Chantal Vallée : Je pense qu'en bout de ligne, je suis une personne comme tout le monde. Puis si moi j'ai pris le temps de faire la recherche et d'entraîner, de coacher, de bâtir des équipes, tout le monde peut le faire. Parce qu'en bout de ligne, le point qui est important pour moi, c'était de me changer moi-même. Quand j'ai commencé à me transformer puis à me changer comme leader, puis à travailler sur moi-même, toutes les choses autour de moi ont changé pour le mieux. Et puis souvent, comme leader ou comme coach, on pense qu'il faut changer les autres, il changer le programme, l'organisation, la business, peu importe où on est leader, mais c'est vraiment nous qu'il faut changer nous-mêmes. Moi, c'est un peu ça que j'aimerais que les gens retiennent.
François : C'est vraiment intéressant parce que justement, j'ai des amis qui veulent un peu changer le monde si on veut, puis je leur dis souvent, puis ça semble être aligné avec ce que tu dis, commence par changer ton quartier, changer ta famille, avoir un impact autour de toi. Puis ça, après ça, a des répercussions.
Chantal Vallée : Et moi, vais encore plus loin. Oui, mais ça, c'est encore external. External? Externe. C'est vraiment interne. C'est nous. Comment que nous, on se contrôle nous-mêmes. Comment on nos émotions, nos activités. Qu'est-ce qu'on veut faire? Nos caractères. C'est vraiment là que ça... Le départ, c'est vraiment à l'intérieur de nous. Et ce qui se passe autour de nous, pour moi, c'est une réflexion de comment on est en dedans.
François : C'est vraiment intéressant. Et qu'est-ce qui t'a amené à réaliser ça?
Chantal Vallée : Bien, plusieurs choses en fait. C'était quand... une fois ça commence avec la recherche un peu. Parce que quand les entraîneurs que j'avais vu, que j'avais... si c'est là j'en parle, mon français d'un point. Quand les entraîneurs que j'avais interviewé m'avaient partagé que pour eux leur attribut personnel était vraiment important et qu'ils devaient se développer d'une façon à grandir dans leur... leur caractère, personnalité, pour devenir des meilleurs leaders. C'était la première fois que j'avais eu comme une connaissance, que ça partait un petit peu dans nous. Puis après ça, ça a été des conversations que j'ai eues, des révélations que j'ai eues même un petit peu. Justement, on va parler de mon Camino quand je me suis rendue là-bas. J'ai marché avec des gens qui m'ont expliqué un petit peu leur point de vue de leadership et de transformation. Et puis j'en suis... Par la suite, j'ai expérimenté avec ça, j'ai vraiment mis l'accent sur une transformation personnelle et c'est là que j'ai vu justement que ça a vraiment aidé à transformer le programme, à transformer mon équipe. Alors ça a été aussi encore une recherche personnelle, comme c'était le laboratoire, et également les résultats que j'ai vus dans mon travail.
François : Ce désir-là de te transformer, selon mes sources en préparation pour la conversation. Chantal, là, je te dis, on est déjà plongé dans la conversation, mais je te dis un peu de temps d'arrêt. Mais justement, je sais, tout le temps de parler des gens qui connaissent les invités avant qu'on commence la conversation. Puis mes sources me disent que cet...
Chantal Vallée : Bon, allez.
François : ...intérêt-là, ça vient quand même de longtemps parce que là, corrige-moi si je me trompe. Mes informations me disent que t'as décidé, puis tout ce cheminement-là qui a amené à la carrière que tu as eue et que tu as en ce moment, part de ta maîtrise, si j'ai bien compris, ou du moins c'est un élément marquant de tout ça. Mais si j'ai bien compris, ça s'est pas passé tout de suite avec Gordon Bloom, qui a été ton superviseur. Il y avait une autre superviseure qui était là avant, et après ça tu as graduellement transféré vers Gordon pour plein de raisons que je te laisserai peut-être expliquer. Mais moi ce que j'ai trouvé intéressant, et que Gordon a permis de partager publiquement, il m'a dit que quand tu as appris que tu devais attendre six mois pour avoir ton nouveau superviseur de maîtrise, qui était Gordon, parce qu'il venait tout juste d'être embauché à McGill, apparemment il t'a dit, mais tu sais que tu vas avoir à attendre six mois pour qu'on puisse commencer ton travail et tout ça. Et ta réponse aurait été, je le paraphrase ici, je m'en fous, tout ce que je veux, c'est devenir une meilleure coach. Parle-moi un petit peu, est-ce que c'est exact l'histoire que j'ai entendue, puis qu'est-ce qui t'habitait à ce moment, puis qu'est-ce qui t'a amené à penser comme ça à cette époque-là? Parce que je ne pense pas que c'est tout le monde qui a réagi comme ça, de dire, moi ça fait, je vais attendre six mois de plus pour la maîtrise, mais moi tout ce que je veux, c'est devenir une meilleure coach.
Chantal Vallée : Oui, c'est intéressant. En fait, non, je ne me rappelle pas l'histoire, mais oui, là, je m'en rappelle. Mais c'était vraiment parce que mon objectif était d'arriver à comprendre comment les gens que j'observe, les coaches que j'adore, les performeurs que je vois à la télévision, comment ils sont capables de se rendre où ils sont. Puis moi, c'est tout ce que je voulais savoir. Je voulais savoir parce que si je me lançais en coaching, si j'arrivais à trouver un emploi qui m'aiderait à devenir un entraîneur à temps plein, je voulais être la meilleure. Je ne voulais pas juste être dans le milieu du ranking ou dans le bas-fond du plancher de coaching. Moi, je voulais savoir si je me lançais dans quelque chose, je veux être la meilleure. Alors, ce n'était pas une question de finir quelque chose rapidement ou de prendre moins de temps ou de comment on gradue plus vite. Moi, ça, ce n'était pas important. Donc, le temps n'était pas important. L'investissement au niveau financier n'était pas important. Ce que je voulais c'était comprendre comment devenir un meilleur coach. Alors oui, ça a voulu que je prenne des petits cours de rattrapage. En fait, il y a deux raisons aussi. J'avais un autre superviseur, c'est vrai. Puis j'avais aussi mon bac en sciences, j'avais chimie, physique, bio. J'avais fait l'école pour être prof du secondaire en fait. Spécifiquement, en kinésiologie, il manquait quelques cours, alors j'ai dû aller refaire ces cours-là pour être à la maîtrise. Donc, en fait, ma maîtrise a duré trois ans. Puis c'était bien correct pour moi. Il n'y avait aucun problème. Quand j'ai su que Gordon arrivait, puis c'était le meilleur superviseur que j'aurais pu rêver, c'était quand même le chercheur le plus connu en termes de coaching dans le monde, pour moi, c'était tout à fait correct.
François : Bien certainement, puis des fois, de pas vouloir gravir les échelons rapidement ou de trop sauter des étapes, il y a une valeur à prendre son temps, macérer différents sujets, réfléchir et tout ça, mais des fois j'ai l'impression qu'il y a certaines personnes qui sont vraiment pressées d'arriver à la fin, puis de bien faire les étapes. Puis justement, le préambule qui nous a amené à discuter de ton entrée à la maîtrise, c'est ce que tu disais en introduction au niveau de la transformation, il y a certains éléments qui t'ont transformé. Si j'ai bien compris, ça vient de ta recherche de maîtrise, plus toutes tes réalisations par la suite. Mais c'est quoi les éléments, justement, qu'il faut absolument qu'on transforme, qu'on améliore, qui sont internes pour réutiliser tes mots, qui vont faire une différence ou que tu as réalisé justement dans ces années-là?
Chantal Vallée : Ce n'est pas toujours ce que j'ai réalisé dans ces années-là, à travers mon cheminement également, il y a deux choses dans le leadership. Il y a le leadership et il y a la gestion des gens. Quand on est entraîneur d'une équipe, on parle souvent, la plupart du temps, on parle toujours de « être un bon leader », « il faut être un bon leader ». Ça veut dire quoi? Et là, on donne plein de choses. Il faut savoir amener des objectifs, il faut créer une vision, il faut être capable de partager ça. Et encore, ce sont toutes des choses externes. La gestion d'employer, la gestion d'individu, la gestion de joueur. Ça, c'est tout un autre volet qui est important qu'un entraîneur de considérer, qui n'est pas du leadership. C'est prendre des décisions qui ont rapport avec des rôles dans l'équipe, qui ont rapport avec des problèmes. Et comment on devient meilleur à ça? Comment on devient un bon gestionnaire aussi autant qu'un bon entraîneur, qu'un bon leader, ces choses-là, ça revient à notre personnalité, ça revient à nos qualités, ça revient à nos attributs, ça revient à nos caractéristiques. Et c'est de là que moi, je me sentais très très limitée. Moi, je comprenais un peu, bon, on fixe l'objectif, puis on va de l'avant, mais comment est-ce qu'on traite un être humain dans le coaching pour que cette personne-là puisse performer mieux? Moi, j'étais très habile à traiter des êtres humains bien au niveau de relations personnelles. J'étais habile à fixer des objectifs et les atteindre, mais d'aller développer une relation personnelle avec un être humain qu'on doit pousser, qu'on doit élever, qu'on doit parfois achaler ou s'acharner avec. Comment on fait ça? C'est là que la gestion devient importante. Et la meilleure façon de le faire, c'est que je devais devenir meilleure en adhérant à moi. Je devais aller explorer mes qualités. Puis j'avais une histoire justement avec une de mes joueuses où est-ce que je n'étais pas capable de la gérer, je n'étais pas capable du tout, du tout. Puis je me disais, Caroline a donc bien de la misère, elle n'est pas coachable, puis un caractère de chien, ça va pas bien mes affaires avec elle. Et je suggérais toujours qu'elle aille voir le psychologue sportif pour qu'elle puisse comprendre comment respecter l'autorité, comment s'aligner avec l'équipe. Puis en bout de ligne, il m'est venu à l'idée un soir. Si c'est moi qui n'ai pas le don de la coacher, si c'est moi qui est limitée dans ma capacité d'aller chercher une joueuse si forte qu'elle. Et je me suis retrouvée le lendemain assise dans la chaise du psychologue sportif moi-même en me disant, il faut que je grandisse, je dois me transformer, je dois m'améliorer. Je suis incapable dans mes habiletés personnelles jusqu'à maintenant d'aller chercher cette joueuse-là qui est la meilleure joueuse de mon équipe pour l'entraîner et la gérer. Qu'est-ce que je fais? Et ça a été un peu ça justement qui m'a fait comprendre, je dois devenir meilleure. Et lorsqu'il me donne de la critique ou du feedback, j'écoute et je transforme, j'améliore, je travaille sur moi.
François : Est-ce que tu as réussi à la changer cette joueuse? Est-ce que as changé ton coaching pour être capable d'aller la chercher?
Chantal Vallée : En fait oui, moi je ne l'ai pas changée la joueuse. Et la joueuse n'a pas changé non plus. C'était quand moi j'ai changé, la relation qu'on a eu comme joueuse et coach s'est transformée. Et donc je pense que plus que de venir dans cette situation-là, moi j'avais une place qui était très forte. C'était comme, c'est ma façon, c'est ce que je veux, on va comme ça. Puis ce que j'ai dû apprendre à faire, c'est de dialoguer avec elle, d'expliquer pourquoi, d'aller chercher ses intentions, d'écouter, d'entendre et par la suite parfois lui donner raison. De dire « OK, on va l'essayer de ta façon, aucun problème », et d'aller 100 % derrière ça aussi. Donc, ce sont des choses que je n'avais pas appris encore dans mon leadership ou dans ma gestion à faire. Et quand j'ai mis ces choses en branle, ça s'est bien passé et elle a commencé à m'écouter un petit peu plus. Et la deuxième chose que j'ai fait aussi qui était super intéressante, c'était une autre chose que le psychologue sportif m'avait dit. Parfois, quand tu es un leader et que tu veux que quelque chose arrive, et puis ça n'arrive pas. Le message ne passe pas. Alors regarde ta joueuse et pense qui écoute-t-elle. Cette joueuse, cette personne-là, écoute des gens dans l'équipe, c'est qui qu'elle écoute. Et là, moi quand j'avais observé, je commençais à observer, je me disais, bien moi, elle m'écoute pas, mais elle écoute Anna, qui était une autre de mes joueuses. Et là, le psychologue sportif avait dit, passe ton message à travers Anna.
Chantal Vallée : Ce n'est pas une question d'ego. Ce n'est pas une question que je veux qu'elle m'écoute moi. C'est une question qu'on veut que l'équipe et que la joueuse performent pour aller acheminer un standard. Et même si ce n'est pas moi qui fais en sorte qu'elle l'achemine au grand total, je fais une bonne job de coach parce que le message a été passé. Et maintenant, ma joueuse fait exactement ce que je veux qu'elle fasse pour l'équipe. Mais elle, pense que c'est Anna qui lui a dit. Et moi, j'ai tout simplement passé mon message à travers Anna. Puis voilà, il faut arrêter d'avoir un ego là-dessus. C'était dur pour moi aussi dans mes premières années de coaching.
François : C'est sûr qu'on fait plein de réalisations aussi quand on est confronté au feu de l'action, mais pour moi, ce que j'entends là-dedans, il y a plusieurs éléments. Un, c'est de faire preuve de créativité, de dire OK, on a une solution qui fonctionne pas ou on essaie une méthode qui fonctionne pas, comment est-ce que je peux faire les choses autrement? Deux, ce que je dénote aussi, c'est d'aller chercher comme une caisse de résonance, pas un echo chamber, mais dans le sens que de voir quelqu'un qui peut donner un autre son de cloche, une autre perspective là-dedans. Mais là, quand j'entends l'idée de passer un message à travers une autre joueuse, j'imagine qu'il faut avoir une certaine délicatesse aussi quand on fait ça. J'imagine que c'est pas dire, je sais pas comment s'appelle la joueuse, mais tu te dis pas à Joannie, tu dis pas à Anna, dis donc à Joannie de faire ça. Il y a une façon probablement de l'amener, puis je serais curieux de savoir. Comment est-ce que tu l'amenais pour que ce soit bien vu? Parce que comme tu dis en bout de ligne, le but ultime, c'est que l'équipe fasse mieux. Si l'équipe fait mieux, tout le monde est content, tout le monde gagne, toutes nos carrières sont bonifiées par rapport à ça. Mais de l'amener à la joueuse à travers Anna, ça peut être délicat jusqu'à un certain point. Comment tu t'y prends pour naviguer une situation comme ça?
Chantal Vallée : J'avais préparé Anna, probablement sans qu'elle le sache trop trop, effectivement. Et je me suis dit Anna c'est intéressant parce que dans sa personnalité, dans son habileté, c'était une joueuse qui ne jouait pas beaucoup sur l'équipe. Et c'était quand même surprenant que ma joueuse, qui était la meilleure joueuse, qui est d'ailleurs devenue Olympienne, écoutait Anna. Parce qu'Anna était très très intelligente et une des façons qu'on avait aidé Anna à se sentir bien sur l'équipe, qu'elle ait un rôle, c'est qu'on l'avait mise en charge justement de travailler un petit peu avec les coachs sur ce qu'elle voit sur le terrain, ce qu'elle voit dans les ajustements techniques ou tactiques qu'il pourrait y avoir. Puis on l'écoutait, puis d'ailleurs on avait déjà fait des ajustements avec elle, où son opinion nous avait aidé à gagner un match. On mettait beaucoup de valeur sur Anna. Alors c'est de cette façon-là que je suis allée la voir, puis je lui ai dit, Anna, on aurait vraiment besoin que dans ce temps-là, que cette joueuse fasse telle stratégie défensivement. J'essaie de passer les messages. Tu penses-tu que tu pourrais essayer? C'est un petit peu ça que j'avais dit en fait. Elle s'est sentie très, très empowered. Elle a dit « bien oui, certainement ». Elle est allée parler à la joueuse. La prochaine séquence, la joueuse avait fait exactement la stratégie qu'on voulait. J'ai juste fait un petit pouce en haut à Anna et j'ai dit « excellent, good job » et après ça, continue à l'utiliser comme ça. On a vraiment besoin que l'équipe est dans telle direction, avec ton leadership extraordinaire, tes relations avec les filles, tu penses que tu pourrais aider à... oui, pas de problème coach », puis ça avait été comme ça qu'on avait continué à développer cette idée que j'avais reçue du psychologue.
François : Mais c'est vraiment intéressant. Et là, ce que j'entends, puis des fois je pense à d'autres exemples dans d'autres équipes, d'autres contextes, c'est de pas shut down les joueurs ou les joueuses qui ne sont pas nécessairement des joueurs ou des joueuses de premier plan, qui sont des joueuses d'avant-garde, qui sont comme nos vedettes dans notre équipe, nécessairement parce qu'ils peuvent toujours avoir un rôle. C'est comme j'avais une amie, toujours cette amie-là, mais j'ai eu une amie qui partait avec une équipe qui était à un championnat national. Cette personne-là, n'a jamais de titre officiel de capitaine, d'assistant, mais dans toutes les équipes dans lesquelles elle a fait partie, elle a de l'influence sur le reste de l'équipe. Et ça, des fois, c'est d'amener ces gens-là à réaliser qu'ils en ont pour différentes raisons. Mais des fois aussi, j'entends des entraîneurs, puis j'entends, je vois des joueurs dire « Ah ben là, t'as peut-être été réserviste ». Ils disent pas comme ça généralement, mais c'est comme « Toi, t'es réserviste, t'en peux, parle-moi pas ». C'est là qu'ils créent une culture d'ouverture, comme ça devient important justement là-dedans, parce que les leaders informels peuvent faire le petit nudge, le petit impact à un moment donné qui va faire toute la différence.
Chantal Vallée : C'est tellement important en fait, puis ça fait partie des rôles qu'on donne aux joueurs. Et particulièrement quand les joueurs sont en 10e, 11e, 12e, 13e position sur une équipe de basketball, ils n'ont pas beaucoup d'influence sur le terrain, mais ils peuvent avoir beaucoup d'influence dans la salle d'équipe, ils peuvent avoir beaucoup d'influence dans les relations des joueurs et un bon entraîneur va remarquer, va regarder. Il va définitivement, le plus important, nous, c'est qu'on s'assure que chacune des joueuses sente qu'on met de la valeur dans elle. Et si la valeur n'est pas sur le terrain, elle n'est pas en performance, il faut absolument trouver une façon que ces joueuses-là se sentent, qu'elles sont valorisées, sinon, bien, ça marchera pas. Ils vont se défaire du corps de l'équipe, puis il faut qu'on les reste, qu'on les garde ensemble dans ce sens-là.
François : Oui, certainement. Puis là, on parlait de la gestion des individus avec cet exemple-là qui est vraiment fort. Je ramène, je mentionnais un petit peu tout à l'heure. Tout à l'heure, tu parlais un peu du coaching, puis tu disais que la gestion des individus, le côté, je vais dire, administratif est important parce qu'on parle souvent de leadership, puis de culture, puis de vision, puis de ces choses. Donc le côté administratif est important. Puis ça, je trouvais ça intéressant parce que si je ne m'abuse, bon, j'ai lu le livre ou une majeure partie du livre, je pense que rendu à 80 % avant la conversation d'aujourd'hui. Dans le livre, à un certain moment, si je ne m'abuse, je pense que c'est quasiment dit mot pour mot que la gestion, l'administration, c'est important. Arrêtez de voir ça comme une tâche supplémentaire. Une tâche qui est comme, je fais encore de l'admin, non, ça fait partie de la vie d'un bon coach. Pour être un bon coach, il faut faire ça et il faut être bon à le faire. Je serais curieux de savoir, qu'est-ce qui t'a amené à réaliser ça? Deux, c'est quoi les éléments dans la gestion administrative, ce que certains appellent l'organizational craft ou l'administration, c'est ce côté-là. Qu'est-ce qui est particulièrement important d'être bon à faire pour les coachs qui entendent la conversation qu'on a aujourd'hui et qui disent « OK, ça c'est peut-être un de mes angles morts, qu'est-ce qu'il faudrait que je maîtrise? »
Chantal Vallée : Bien oui, en fait, j'ai trouvé ça, moi, c'était dans ma recherche à l'université. Quand on a cherché les meilleurs entraîneurs, les plus performants au monde, en fait, on a découvert qu'une des catégories qui est très, très importante, c'est qu'ils soient organisés d'une façon administrative, qu'ils soient capables de faire une bonne planification, puis qu'ils soient capables de prendre justement des tâches organisationnelles, puis d'avoir du succès à les accomplir. Un entraîneur qui n'est pas organisé, ça marchera pas. Et puis il y en a beaucoup, comme ça, qui sont malheureusement pas très organisés, ça fonctionne pas. Par contre, il y a d'autres entraîneurs que tout ce qui met l'accent sur, c'est l'organisation, l'organisation, l'organisation, et là, ils deviennent très, très, très fébriles. Pas fébriles, mais comme ça marche pas. Quand il y a quelque chose qui marche plus, là, oh, là, on avait cinq minutes de planifiés ici, puis là, ça a changé les plans, là, je suis toute foutue. Ça marche pas non plus. Faudrait être capable d'être sur le spectrum, là, en train d'organiser, de s'organiser, flexible, je dirais. Il faut être capable d'être partout sur le spectrum et non pas juste dans le milieu, non pas juste plus un que l'autre. Mais oui, les entraîneurs sont capables de faire une bonne planification, de voir qu'ils peuvent voir à long terme, ils peuvent avoir une image de ce qui peut se passer avec l'équipe dans cinq ans, dans quatre ans, dans trois ans, dans un mois, dans une semaine. Ils peuvent décortiquer ça, faire des petits buts, des objectifs à long terme, à moyen terme. Puis d'avoir un plan stratégique, puis d'organiser un plan stratégique, c'est super important. Sinon, on va juste à la pratique et on dit, OK, aujourd'hui, on va pratiquer le pick and roll. S'il n'y a pas de but et d'objectif à pourquoi dans cette activité de jour, on fait ça, ça ne fonctionnera pas. Donc, tout ce côté organisationnel-là est super important pour le succès du coach.
François : Puis juste l'élément que tu dis là d'avoir une vision à long terme, un stratégique, parce qu'il y a encore beaucoup d'entraîneurs que j'ai l'impression, du moins selon ce que j'ai parlé à trois entraîneurs dans les deux dernières semaines, qu'il y avait un championnat national d'un sport X qu'on nommera pas pour des raisons de confidentialité. Mais le point avec ça, il me mentionnait comment est-ce qu'il travaillait, pas au jour le jour, mais il regardait la dernière performance de la clé, puis il se basait sur la dernière performance de la clé pour établir le point à corriger. Je suis en train de dire que la dernière performance de la clé, qu'on soit en basketball, en rugby ou en soccer, je pourrais dire qu'elle est pas importante, mais il faut avoir une vision un peu plus long terme que ça, pas juste y aller au quotidien. Mais c'est la même chose que tu mentionnes, puis corrige-moi si je me trompe, c'est la même chose aussi au niveau administratif. Il faut pas juste y aller en fonction de l'urgence du moment, voir une mission à long terme des différents projets qui sont importants pour qu'on atteigne l'objectif. Dans le cas d'aujourd'hui, si on transpose l'histoire pour dire, OK, qu'est-ce que ça nous prend pour réussir en 2028? Qu'est-ce que ça nous prend pour réussir en 2030?
Chantal Vallée : Absolument, tu comprends très bien. C'est vraiment ça l'idée en fait, c'est qu'il faut toujours avoir cette visée à long terme pour savoir où est-ce qu'on s'en va. C'est le sens directionnel. Puis il y a un petit dicton qui dit, si on ne sait pas où on s'en va, on va probablement se rendre là. Ce qui veut dire, on ne sait pas où. Alors, la direction est très, très importante de savoir dans quelle direction on s'en va, où on s'en va. Et là par contre, d'être capable encore d'être flexible parce qu'à chaque jour, peut-être qu'une situation, une performance, une blessure peut changer le plan, et de ne pas être juste pris par ce plan. Mais toujours, ça revient à comment il faut arriver à se transformer soi-même. Des gens par défaut, on est soit très très forts dans un environnement, un peu plus faits dans l'autre. Sur un spectrum, par exemple, comme je viens de dire, d'être très organisé, d'être flexible, c'est rare d'avoir des gens qui peuvent être les deux. Est-ce qu'on peut être très organisé et être flexible et de savoir dans quel moment, quand et où utiliser quelle de ces qualités et de ces caractéristiques de ma personnalité pour la bonne raison, dans le bon moment. C'est exactement comme ça qu'on devient un bon coach.
François : Et savoir, c'est l'art du coaching un petit peu comme on discutait dans les courriels en préparation ou je ne sais plus trop où, de dire que oui il y a de la science, mais il faut être capable de changer en fonction de ce qu'on va voir là-dessus. Mais là, justement, on parle vers 2028, vers 2030. Dans tes travaux, on va les référer en description de l'épisode, autant le livre que les deux articles fondamentaux, à mes yeux, que tu as écrits en collaboration avec Gordon Bloom, si je ne m'abuse, de l'Université McGill. Ça raconte un petit peu l'histoire, ou ça analyse l'histoire, ça que tu as été capable pour le changement de culture et de vision qui a eu lieu avec les Lancers de l'Université de Windsor au niveau du basketball, ou est-ce que ça t'a amené éventuellement à gagner cinq championnats nationaux consécutifs pour les gens qui ne savaient pas. Mais moi, ce qui pique ma curiosité, qui semble avoir été un défi au départ, et je pense que plusieurs entraîneurs qui ont ce défi-là, dans des programmes de football, de hockey, de basket, de volleyball, c'est quand tu arrives en place, comment tu peux changer la culture, mais là ici je ne veux pas dire nécessairement juste changer la culture des joueurs parce qu'à la limite ça, c'est des joueurs et des joueuses, à la limite ça c'est simple, du moins ce n'est pas une grande portée, mais changer la culture de l'organisation en soi. Parce que, puis moi ce que j'observe, c'est que l'alignement organisationnel est super important pour être capable de gagner les championnats. Puis quand je parle de l'alignement organisationnel, je parle propriétaire, directeur général, entraîneur-chef, directrice générale, etc. Comme je simplifie puis je prends le modèle plus professionnel. Mais on a le même constat au niveau universitaire avec directeur, directrice des sports, peut-être directeur, directrice du sport universitaire, entraîneur-chef, entraîneur-chef d'un programme. Mais moi, c'est ça. Puis tu as réussi à le faire là-bas, ou du moins tu as réussi à prendre un point et de gagner cinq championnats consécutifs. Donc il y a sûrement eu un changement, mais ça n'a pas dû être facile au départ. Puis là, j'ai un coach en tête qui coache un programme d'université et qui est comme honnêtement, il est bon, il est motivé, il en fait plus ce qu'il faut. Je vois beaucoup de reflets de ton histoire, mais il se bute à des barrières administratives, constantes. Comment tu t'y es pris, puis qu'est-ce que tu aurais comme conseils, astuces, stratégies, recommandations pour un coach qui fait face à ce même genre de problème là?
Chantal Vallée : Premièrement, pour changer la culture, ça prend du temps, mais ça prend une vision très claire. La vision détermine tout. C'est la pièce centrale fondamentale de toute transformation d'une équipe, d'un business, d'un groupe de gens qu'on travaille avec. Ça, c'est le numéro un. La vision va par la suite déterminer le sens directionnel, la mission, qu'est-ce qu'on fait, pourquoi, où on s'en va. C'est pour justement acheminer et achever cette vision. Par la suite, on va devoir établir des standards et des valeurs. Alors, ce n'est plus des règles, ce n'est plus des règlements, ce sont des standards. À quel standard l'équipe va se présenter, quelle valeur on a en tant qu'individu dans l'équipe. Et les gens qui n'aiment pas ces valeurs, qui n'aiment pas ces standards vont soit s'éliminer par eux-mêmes ou à travers quelques années par la suite, tu dis, OK, bien on passe dans une autre direction. Donc ça, c'est la chose fondamentale pour l'équipe. Pour ce qui concerne, on appelle ça comme en anglais le « tape », là, tu là, on essaie de faire quelque chose et l'administration nous met un bâton dans les roues, ça ne fonctionne pas, il y a des règles qu'on ne connaissait pas avec l'université, tout ça. Oui, tout le monde en a. Et c'est différent pour chaque programme. Moi, quand je suis arrivée à Windsor, ce que je savais pas, par exemple, c'était qu'on voulait vraiment changer la ville puis on s'impliquait dans le basketball très jeune, puis on voulait que les jeunes veulent venir jouer à Windsor. Puis là, ce qu'on s'est rendu compte, c'est que les jeunes faisaient ça, puis les parents embarquaient là-dessus. Mais quand c'était le temps d'aller trouver une place pour aller jouer à l'universitaire, on est collé sur les États-Unis. Ils voulaient tous se rendre aux États-Unis. C'est tellement facile. Ça prend cinq minutes, t'es aux États-Unis ici. Alors, c'est une ville très américaine. Donc ça, c'était, par exemple, une réalité environnementale que peut-être des gens de d'autres villes n'ont peut-être pas. La proximité aux États-Unis, par exemple. Au niveau universitaire, on avait de la difficulté, nous, à avoir le gymnase pour s'entraîner, on avait de la difficulté à avoir un temps dans la salle de musculation. Puis surtout, on avait moins de budget que d'autres écoles. Moi, je travaille des entraîneurs universitaires qui disent toujours, oui, on peut se rendre à votre tournoi, on a deux tournois payés par année. Nous, on n'a aucun tournoi payé par année.
Chantal Vallée : Il faut arriver à évaluer l'environnement dans lequel on travaille, puis trouver justement, puis décrire d'une façon non émotionnelle, mais juste factuelle. OK, c'est quoi, là, les bâtons dans les roues que j'ai? Et par la suite, lorsqu'on les a, on peut analyser, dire OK, moi, c'est ma situation. Puis plutôt que de s'acharner, de te dire ah non, ça marche pas, ah, c'est tout plat, puis on se plaint, puis on se rend dans... On dit OK, bon, comment je contourne ça? Comment je contourne? Comment que je fais? Moi, je me base là-dessus. Je veux ce résultat-là, voici comment, là on trouve des solutions puis ces obstacles deviennent justement des balises pour pivoter puis continuer vers notre destination tout simplement.
François : Ce que j'entends, c'est l'esprit d'analyse, d'être capable de bien décortiquer les choses, qui va te servir, mais aussi ça fait un lien. J'avais une conversation ce matin avec un entraîneur de tennis qui me disait, les contraintes, c'est comme si les contraintes, c'est ça qui faisait, et ça c'est ses mots, c'est comme si les contraintes, c'était ça qui faisait qu'un coach devenait champion. Voulant dire qu'à même les limites, ça fait que tu es obligé de sortir un peu des sentiers battus, trouver une solution originale. Et toi, au lieu de chialer contre justement le fait qu'on a cette limite-là, c'est ça la limite qu'on a, comment est-ce qu'on peut trouver un moyen de gagner à travers ça. Mais là t'as amené deux éléments que je veux clarifier parce que je pense que, ben un, les coachs à l'écoute ont besoin de l'entendre. Quand on parle de leadership, on parle souvent de vision. Puis là on dit une vision très claire. C'est quoi une vision très claire selon toi?
Chantal Vallée : Une vision, c'est intéressant. C'est un objectif à long terme, mais c'est un objectif qui doit être un peu farfelu dans le sens que, est-ce que ça pourrait vraiment exister? Est-ce que ça pourrait vraiment être possible que quelque chose comme ça arrive? Donc, on parle souvent de se fixer sur l'objectif, ça doit être réaliste, ça doit être... on doit être capable de les identifier dans un temps. Là, on parle pas de ça. Ça, ce n'est pas une vision. Une vision, en fait, c'est un mot que le monde de business a décidé d'utiliser pour changer le mot rêve. Parce qu'un rêve, c'est comme... C'est comme personne ne va avoir un... Voyons donc un rêve. Qui est-ce qui va... On est trop sérieux quand même. On ne peut pas parler d'un rêve. Fait que c'est un petit peu un clin d'œil à ça parce qu'en fait, une vision, c'est un rêve. Donc, si tu avais vraiment la possibilité de savoir qu'est-ce que tu vas cheminer dans ta vie pour l'équipe, ça serait quoi? Puis, pour moi, une vision, par exemple, c'était à Windsor, c'était l'équipe dernière au pays. Et dans cinq ans, donc long terme, je veux que l'équipe soit championne nationale. C'est comme, ben voyons donc. C'est comme, ça se peut pas, ça n'arrivera pas. C'était farfelu, c'était cocasse. J'ai des gens qui avaient ri de moi. J'ai des gens qui riaient de moi dans mon interview, en fait, quand j'avais présenté ça. Mais voici, c'était une vision. Et là, par la suite, c'est comme, bon, bien parce que c'est tellement comme un rêve, que c'est presque pas réalisable. Ça me rappelle toujours, il y avait cette citation que j'aime beaucoup qui dit, ils savaient pas que c'était impossible, donc ils l'ont fait. Voilà, ça c'est ça la vision. Et donc après ça on revient à où on est aujourd'hui, donc on est disons cinq ans plus tôt, et là c'est comme OK, je me retourne, je vais avoir quatre ans. Donc si je vais arriver là dans cinq ans, dans quatre ans je suis où avec l'équipe? Dans trois ans je suis où? Dans deux ans? Dans un an? OK, donc ça me donne un petit peu un cheminement, dans la prochaine année, voici là où je dois me rendre. J'entraînerais pas des joueurs de championnats nationaux en première année, ça marchera pas, on n'est pas là. Puis ça a l'air aussi à donner un peu comme une ligne directrice, parce que souvent moi je vois des coachs qui veulent gagner un championnat national tout de suite, maintenant. Mais c'est pas ça. Pour nous, la première année, c'était bon, on veut juste faire les séries éliminatoires. Donc on s'entraînait avec cet objectif-là de faire les séries éliminatoires. Puis on était contents, on n'avait même pas une saison gagnante, mais on a fait les séries, on avait eu du succès. Et c'est vraiment de ramener ça par la suite à des phases ou des cycles qui sont plutôt mensuels, par la suite hebdomadaires, puis par la suite à chaque jour, qu'est-ce qu'on fait dans la pratique. Mais la vision, c'est le long terme.
François : Puis ça revient, je pense que l'exemple que tu donnes là, avec le championnat national après cinq ans, puis si je me trompe pas vous l'avez gagné en six ans au lieu d'en cinq, puis mon point ici de noter cette nuance-là, c'est comme ça avait l'air impossible à ton entrevue de gagner le championnat. Mais vous l'avez fait à la sixième année. Comme c'est une réussite en soi. Si les aspirations avaient été plus basses, ben peut-être que c'est juste ça que vous auriez atteint parce que vous auriez pas osé penser à ça. Puis j'en parlais, pour moi ça revient à deux dictons. Un, vise la perfection on atteindra l'excellence jusqu'à un certain point. On pourrait revenir sur le perfectionnisme et l'excellentisme à un autre moment. Mais ça revient aussi à un dicton qui dit les gens surestiment le progrès qu'ils peuvent faire en un an, sous-estiment le progrès qu'ils peuvent faire en 10 ans. Voulant dire que comme, on veut changer, je veux courir un marathon en dedans d'un an. Mais non, si tu dis je veux courir un marathon dans 5 ans, probablement que tes chances de réussite sont vraiment plus élevées, numéro 1. Mais 2, c'est qu'on n'a comme pas une bonne proportion du temps. C'est là que tu dis, hey en 5 ans pour aller gagner le championnat national, tu as le temps d'en changer des affaires là-dessus. Parlant de choses qui ont changé, justement en lien avec le livre et que tu as mentionné quelques instants, l'idée d'utiliser des règles versus des standards qui est l'élément central, je pense, dans des chapitres, je ne sais pas si c'est dans le chapitre 7 ou 8 du livre justement. Bon tout à l'heure, tu as utilisé intentionnellement le mot standard plutôt que règle. Un, pourquoi ce choix-là? Puis, tu as aussi des exemples de standards que tu penses que tout le monde devrait amener avec soi dans leur programme pour avoir le même type de succès que tu as eu.
Chantal Vallée : Oui, bien en fait, le choix de changer le mot, de changer le vocabulaire, de règles à standards, c'est vraiment changer avec les générations aussi. Aujourd'hui, si on a des règles, les jeunes n'aiment pas ça. Les règles, c'est quelque chose qui est menaçant, c'est quelque chose qui est peut-être plus dans le vieux coaching. Puis quand on a une règle, il faut savoir une conséquence. C'est ça qui devient comme tout un système de « va punir l'athlète » et tout ça. Ça a été changé avec le temps dans mon évolution de coaching aussi. Mais après on a un standard et qu'on dit à la joueuse ou aux joueurs, écoute, notre standard de comportement, c'est ça. » Là, c'est clair. Là, c'est clair que ce n'est pas briser une règle parce que souvent les gens n'aiment pas les règles. Moi d'ailleurs, je déteste les règles aussi, ça va peut-être être là aussi. Mais de passer en dessous d'un standard, comme « François, mettons, je suis bien content de ta performance, mais ton standard de comportement dans cette situation-là, c'est vraiment en dessous de ce que nous, on pense que tu es des graines à faire, puis on est déçus. » Wow! Ça vient tout faire un autre dialogue, plutôt que t'as brisé le règlement, t'as sorti après 11 heures de l'hôtel, 11 suspens demain. C'est comme, tu c'est plus sachant sur la clé. Au niveau standard, c'est vraiment la série d'aller transformer l'athlète, de l'amener à comprendre qu'on veut un caractère ou une action qui est différent. Et c'est pour ça qu'on avait changé le mot. Des standards qu'on a nous dans l'équipe, bien en fait on établit des standards de conditionnement physique par exemple. C'est pas juste au niveau du caractère. Et ça je pense que c'est important parce que j'arrive toujours pas à comprendre. Chaque année on se bat un petit peu contre des athlètes qui disent « Ah c'est pas important d'être en forme ou c'est plus important... » C'est comme, non, pour nous, c'est le standard, c'est numéro un, il faut que notre préparation physique soit excellente. Et il n'y a pas de discussion là-dessus. Ça, c'est un exemple que je pense que tous les coachs devraient apporter dans leur programme. Un autre standard que j'aime beaucoup au niveau de caractère, nous, on parle toujours de... à chaque année, on prend un peu les athlètes là-dessus, puis c'est un clin d'œil à mon équipe, on dit... Moi, j'aime l'idée que j'avais prise de John Maxwell, qui était justement un comme un gourou de leadership qui avait dit, mets un 10 sur la tête de tout le monde. Ça veut dire quoi, ça mettre un 10 sur la tête de tout le monde? Ça veut dire que parfois dans notre société, quand on travaille à l'université et que les jeunes viennent dans le centre de conditionnement physique, là, ils vont être plus enclins à être un peu plus polis, un peu plus gentils, un peu plus le fun avec, mettons, le directeur des sports ou un coach qui a du succès. Mais la personne qui nettoie notre salle d'équipe. La personne qui est à la porte, c'est quoi leur nom? J'ai toujours des joueurs qui font comme, ah, les petits nouveaux! Ils pensent pas. Mais mes anciens, mes joueurs de troisième, qui travaillent cette année, ils vont dire « ah, c'est Jocelyne, c'est Eric. » Ils connaissent les noms et là, on met un 10 sur la tête de tout le monde. Et ça, pour nous, c'est un standard qui était très, très important. Puis ça aide à se dire, quand on part, on finit un match, les arbitres, non, c'est un 10 sur leur tête aussi. Alors on essaie vraiment d'apporter comme ça des connaissances. Ça, c'est un autre standard que j'aime beaucoup sur l'équipe parce que tu m'avais demandé. Donc je pense que c'est les deux plus importants, nous, au niveau de conditionnement physique et au niveau aussi de comment on traite les gens autour de nous.
François : Juste pour qu'on se comprenne bien, un 10 comme le chiffre 10 ou un 10 comme dans un lecteur CD?
Chantal Vallée : Un 10 comme le chiffre 10. Donc, je ne considère pas le concierge comme un six et demi parce que c'est un job pas important, mais je vais parler aux présidents de l'Université, ça c'est un 10, absolument pas. Ce sont tous des 10, ce sont des êtres humains qui collaborent, qui font partie de notre cheminement et de la raison pour qu'on est ici à l'Université. Donc, ça c'est très important pour...
François : Ce que tu dis là, ça me touche personnellement parce que ma mère était directrice de ressources humaines, aujourd'hui elle est à la retraite. Dans les RH, idéalement, tu veux des gens qui travaillent là en ressources humaines, qui se préoccupent de tout le monde dans leur entreprise. Dans le cas de ma mère, c'était dans une usine. Elle m'a toujours dit « traite le concierge comme tu traites le PDG d'une compagnie ». C'est ça, tu ne devrais pas changer de ton parce que tu parles à la rectrice ou que tu parles au concierge. Au contraire, justement, si tu changes de ton, ça révèle sur ta personnalité. En bout de ligne, quand tu es dans une organisation, que tu sois au basketball universitaire ou hockey junior, le gérant d'équipement a un impact sur le... Si tu ne le fais pas parce que c'est la bonne chose à faire, idéalement, faisons-le parce que c'est la bonne chose à faire de bien gérer le monde autour de nous. Mais il y a un impact aussi, cette personne-là, sur la victoire et de se sentir valorisée dans l'équipe, respectée, aimée. Ça a un impact parce que c'est un engagement d'être thérapeute athlétique, d'être préparateur mental, d'être gérant d'équipement pour une équipe de sport et tout ça. Ça me parle vraiment beaucoup. Puis là, tu parlais des standards, puis il y a quelques-uns. Il y en a un que je vais dire, François qui dépense les couvre-feu 11 heures, je suis quand même père de trois jeunes filles. Je ne sais pas si ton exemple, c'était la meilleure, surtout ceux qui me connaissent, je suis pas trop de ce genre-là. Mais ceci étant dit, comment tu deals avec les écarts de conduite. Parce que là, OK, on parle de standards puis de règles. Mais qu'est-ce que tu dirais une personne qui dit OK, mais qu'on parle de standards ou de règles, un, c'est un peu la même affaire. Mais deux, il y a quand même des écarts envers les standards qui vont arriver. Puis là, mon meilleur joueur, mon joueur étoile, ma joueuse étoile qui me fait 23 points par match si mes repères sont bons ou qui me fait trois buts par semaine au hockey junior, etc. Comme qu'est-ce que tu lui dirais de comment tu te deals avec ça? Parce que là, tu as des écarts de conduite de couvre-feu, par exemple. Ça peut avoir un impact direct là-dessus. OK, oui, c'est des standards, mais on a quand même quelqu'un qui va faire un écart à même par rapport à ces standards-là.
Chantal Vallée : Oui, tout à fait. J'ai travaillé là-dessus, j'ai changé ma façon de gérer ça avec les années. Je te dirais qu'au début, et ça je pense c'est important, quand on bâtit une culture, puis qu'on veut vraiment changer, qu'on arrive dans un endroit où il n'y a pas de standards, il y a pas de culture, je pense que ça va être plus tough. Et moi j'ai été très tough au début parce que ce n'était pas une question de génération, je ferais la même chose si je retourne dans un nouvel endroit pour coacher. On a seulement un petit nombre de temps pour changer une culture aussi. Parce qu'à un moment donné, ça s'est établi. Si on fait des décisions, se dire, je ne suis pas tough parce que j'aimerais gagner ce match-là. Les gens vont savoir que tu dis n'importe quoi. Dans le fond, ça ne suit pas sur le terrain. Quand on veut changer une culture, il faut être plus tough. Moi, j'avais justement une joueuse comme ça qui était notre starter. C'était sur le 5 partant. C'était notre centre. On avait un match qu'on avait gagné pour se rendre dans les séries éliminatoires, c'était notre objectif de cette année-là. Elle a eu un dialogue mal agroué avec l'entraîneur adjoint, et finalement elle est partie en trombe. Elle a insulté un petit peu. Et là, je me suis retrouvée à devoir prendre une décision. Ce n'est pas partie de nos standards, évidemment. Qu'est-ce que je fais avec elle? Et là, j'ai commencé à négocier dans ma tête. Je négociais, oui, mais peut-être que je pourrais la faire jouer et la laisser le match d'après. Là, je sais que les entraîneurs nous disent, écoute, nous aurions tous fait ça. Tu négocies. Précisément, peut-être que je vais la faire jouer, je vais... Il faut que tu arrêtes. Le gain à long terme est plus important que d'avoir la gratification tout de suite. Et pour bâtir une culture, ça, c'est une clé. Si tu dis non, mais là, c'est parce que notre objectif, c'était qu'il faudrait gagner. Fait là, je vais la jouer et là, tu vas aller changer. Tu viens de finir ta culture. Et donc il faut vraiment être tough au début. Moi j'ai assis cette joueuse, elle n'est pas venue même sur l'autobus. J'avais l'estomac tourné à l'envers, je n'ai pas dormi de la nuit. Je trouvais ça tough. Mais je le faisais parce que c'était notre standard, parce que je voulais que la culture soit claire. On s'est rendu au match, on était chanceux, on a gagné sans elle. Je ne pensais pas qu'on allait gagner. L'histoire est un peu plus facile à partager. Mais j'en ai fait des décisions aussi où j'ai pris des décisions comme ça, puis ça n'a pas aussi bien tourné. Mais la culture, il y a une fondation qui s'établit à ce moment-là. Et le truc que j'utilise toujours, c'est Chantal, continue à penser que ton gain à long terme est plus important que ta gratification tout de suite. Et ça, c'est dur à gérer comme leader, mais c'est très, très, très important.
François : Le gain à long terme parce que tu te bâtis une carrière, c'est comme, OK, oui, tu as le gain de la victoire supplémentaire, dans ce cas-là, tu l'as eu quand même, ça facilite grandement les choses. Mais en bout de ligne, à force de faire des choix sur le court terme comme ça, c'est là que tu compromets ta carrière et que potentiellement, tu te fais congédier deux ans, trois ans plus tard. C'est là que je pense que quand tu arrives dans une situation d'embauche, pour différentes raisons, si j'ai bien compris, corrige-moi encore une fois si ce n'est pas le cas, mais en arrivant avec le dernier programme au pays, comme ça a été l'époque, ça fait vraiment longtemps de ça, c'était en 2009 si je m'abuse?
Chantal Vallée : 2005.
François : 2005, OK, ça fait plus longtemps que je pensais. Donc en 2005, ton dernier programme, tu mets un standard, on peut pas vraiment aller plus bas, fait qu'en bout de ligne, ils vont avoir une tolérance à faire des changements, puis à vivre des défaites là-dessus. Mais c'est là qu'une des choses que je recommande, je serais curieux d'avoir ton avis là-dessus, aux entraîneurs quand ils vont se faire embaucher pour la première fois dans leur job d'entraîneur-chef, c'est à ce moment-là de prendre un job où est-ce que tu vas pouvoir citer la culture comme tu veux? Parce que si tu rentres dans ce job-là, puis que tu as toujours le directeur général, la directrice générale ou une épée de Damoclès au-dessus de la tête par rapport à chacune de tes décisions, là tu pourras pas mettre la culture que tu veux, puis là ça va faire que dans trois ans, tu vas te faire congédier, mais pas à cause de ce que tu as fait dans trois ans, mais à cause que tu n'as pas pu faire ce que tu voulais dans les premières années. Est-ce que tu vois un peu la même chose, puis c'est un peu ta même lecture?
Chantal Vallée : Oui, en fait, je te dirais en confidence que... Je sais que tout le monde veut écouter, mais en confidence sans nommer les noms, j'ai un entraîneur que j'ai un peu aidé à travers les années qui est justement la raison que cet entraîneur-là est parti de la job il y a quelques mois. Non pas que cet entraîneur s'est congédié, mais parce que cet entraîneur-là n'arrivait pas à faire ce qu'il voulait à cause justement de l'administration qu'il était toujours en train de dire et de critiquer et de vouloir. Ce que l'entraîneur m'a dit, c'est que je n'arrive pas à... Je mets l'administration content, mes joueurs ne sont pas contents. Si mes joueurs sont contents, l'administration ne l'est pas. Le stress que ça a causé était énorme. Donc oui, je pense que c'est très important d'être capable de faire ça. La réalité, c'est qu'aujourd'hui, cette tension-là existe dans le coaching. J'ai malheureusement pas de réponse là-dessus, François, mais ça existe parce que c'est l'idée qu'on se fait encore juger et évaluer par nos performances de coach. Mais ce qu'on veut, c'est qu'on veut que les jeunes soient contents. Et si les jeunes, des fois c'est des adultes aussi, les adultes, l'équipe qu'on entraîne se plaint et n'est pas contente du coaching, on ne garde pas notre job non plus. Alors là, ça c'est la tension présentement qui est très très très visible chez tout le monde. C'est comme, là je veux vraiment pousser le joueur, mais si je le pousse trop et qu'il se plaint, je perds ma job. Mais si je le pousse pas assez et qu'on gagne pas, je perds ma job. Puis il y a vraiment, il y a comme pas eu de réalisation, je pense, au niveau de la gouvernance et de l'administration, que c'est vraiment une tension qui est vraiment réelle. Puis comment est-ce qu'on doit gérer ça? Je pense qu'on commence juste à s'ouvrir les yeux sur le fait que ça c'est ce qui arrive. Malheureusement, je n'ai même pas de réponse. On passe tous à travers ça comme coach et c'est vraiment une tension qui est difficile à gérer présentement.
François : Ben oui, puis c'est là qu'un de mes collègues qui est dans l'évaluation des entraîneurs, dirait, il faut que la négociation de c'est quoi faire une bonne saison, puis c'est quoi qui est attendu, soit clair, soit faite dès le départ. Parce que là, c'est comme, est-ce qu'on priorise justement le plaisir puis le confort des athlètes? Fine! Mais après ça, venez me pas me dire que venez pas chialer si ma fiche, c'est une fiche de 500. Mais en même temps, c'est la victoire, OK, ben puis là, c'est là, faut baquer. Puis là, une fois qu'on a négocié ça, ben faut s'assurer que nos comportements, nos suggestions, nos plans d'action sont cohérents avec ce qu'on a négocié. Quand je dis négocier, c'est discuter pour faciliter une compréhension commune. On s'entend? Ben, il faut que ça soit cohérent en fonction de ce qu'on a négocié et convenu au départ aussi. C'est là que cette période d'embauche, pour moi, elle est cruciale de dire on définit un peu dans quelle direction on s'en va, la liberté qu'on a, l'autonomie et tout ça. Super intéressant, Chantal. Je fais pas ça habituellement, mais aujourd'hui, je vais le faire, parce que je te sens déjà très à l'aise et on avait plusieurs sujets. Il m'en reste 10, on n'aurait clairement pas le temps de tout découvrir. Mais il y en a trois particulièrement qui étaient importants pour toi et je te laisserais peut-être choisir vers où est-ce qu'on s'en va. On a parlé en préparation et même tout à l'heure dans l'introduction de Camino. Et puis expliquer un peu le point de vue, la réflexion qui est venue à travers cette expérience-là que tu as faite. Il y avait aussi l'analogie ou la vision, la métaphore des sommets, lorsque vous avez navigué votre période où vous avez gagné cinq championnats nationaux consécutifs, et ta visite des All Blacks. Les trois sont dans le livre, donc t'en discutes dans le livre, et les gens pourront lire pour les deux qui manquent, ou peut-être un, dépendamment du temps qu'on a. Mais je te renverrai là-bas, lequel de ces trois sujets-là, ces expériences-là, t'aimerais qu'on discute, puis tu penses qu'il faut vraiment qu'on en parle oralement pour que les gens comprennent le contexte, ils voient la valeur de cette expérience. Il y en a certains des trois qui t'allument plus que les autres.
Chantal Vallée : Vraiment, moi je commence avec les All Blacks. Je pense que ça a été une expérience extraordinaire. All Blacks, pour les gens qui ne connaissent pas, ce sont l'équipe de rugby de la Nouvelle-Zélande qui font le haka avant les matchs. Ils se frappent, ils chantent fort, ils se préparent un peu pour la guerre. Ça fait d'ailleurs partie de leur culture de Māori et la culture indigène de ce pays qui vient ressortir dans les équipes nationales. Et donc moi j'ai eu la chance de passer et d'aller étudier. En fait, j'ai fait des recherches avec eux parce que c'est le programme qui a eu le plus de succès au niveau mondial pour toute équipe, tout sport confondu. Et donc, je me suis dit, mais qu'est-ce qu'ils font? Qu'est-ce qui est différent? Et c'était intéressant parce que je me suis rendue lors d'une sabbatique pour vraiment analyser, passer du temps avec eux. Et ils ont également aimé un peu de ce que moi je leur apportais. Donc on a resté ensemble plus longtemps. J'étais là pour deux semaines, j'ai resté pendant un mois et quelques. Et donc j'ai même habité avec eux durant quelques camps qu'ils ont fait avec les Māori All Blacks qui sont justement qui ont établi ce haka et ces choses-là. Et donc pour moi, une des expériences qui m'a tellement marquée, en fait j'en ai deux. Les All Blacks utilisent un psychiatre et non pas un psychologue. On va loin là. Dr Ceri Evans se présente chaque année et dit aux jeunes hommes, aux adultes, qui leur disent « si vous ne pouvez pas contrôler vos pensées, vous n'avez aucune place sur les All Blacks ». Et là, t'as un peu quelqu'un qui veut le faire l'équipe, mais si t'es pas capable de contrôler tes pensées, tu t'es pas utile au All Black. En fait, le mot « utile » c'est le mot utile. Si tu n'es pas capable de contrôler tes pensées, tu n'es pas utile au All Black. Et c'est pas comme si t'étais pas capable de courir si vite, si pas capable de faire du bench press à telle valeur. C'est pas ça, là. Si tu n'es pas capable de contrôler tes pensées. Et ça, m'avait comme... Moi qui avais fait ma maîtrise d'ailleurs en recherche en psychologie sportive, et tout ça, ça m'avait vraiment... Écoute, j'étais toute oui, j'écoutais. Et il y a vraiment passé du temps à démontrer à ces hommes-là, à s'auto-évaluer, puis à se dire est-ce que je contrôle mes pensées ou est-ce que mes pensées me contrôlent? Et ils utilisent d'ailleurs cette image entre un être humain qui est peinturé en rouge et un être humain qui est peinturé en bleu, pour juste faire ça comme un peu visuel. Puis c'est dans le match, dans le milieu, où est-ce que tu vas retrouver un obstacle? Ça peut être les arbitres, ça peut être le score, ça peut être une blessure, peut être « j'ai pas le danger que je veux » et qu'on se sent qu'on devient rouge, qu'on se sent qu'on s'en va vers le « je vais éclater, je me sens pas bien ». À ce moment-là, est-ce qu'on est capable de contrôler nos pensées? Ce qui va faire qu'on est capable de contrôler nos émotions? Ce qui va faire qu'on est capable de contrôler notre performance? Et si oui, on est utile aux All Blacks. Et sinon, on n'est pas utile et on n'en veut pas de ces hommes-là sur l'équipe. Et ça, c'est un de leurs standards qui est épatant dans ce sens-là.
François : Contrôler tes pensées, ça peut quand même être difficile par certains moments. Est-ce que tu as ramené ça avec ton équipe? Si oui, comment tu facilites ça parce que je peux voir plusieurs personnes, nous les premiers comme entraîneurs, et là en fait je ramènerai à ton introduction quand tu parlais direct à plus interne. Moi le premier réflexe quand tu comptes les choses c'est de OK à quel point je suis capable de bien contrôler mes pensées. Bon ça va dépendre, qu'on est vendredi que mes trois filles ont mangé du chocolat et elles se promènent partout? Est-ce que j'ai un contexte individuel avec Chantal? Ça c'est une super conversation, c'est facile, restez focus. Comme coach, en fait je ne ramène pas tout aux athlètes, comme coach où est-ce que... Comment tu t'y prends justement pour toi-même contrôler tes pensées? Parce que j'imagine que durant le match au basketball, il y a tellement de décisions aussi à prendre. Même si c'est un sport que j'appelle flowy, flowy, c'est clairement pas un terme officiel, mais comme le hockey, le baseball, le rugby, pas le baseball, excuse-moi, le basketball, le hockey, le rugby, c'est des sports que je considère là-dedans, c'est que ça flow. Mais le basketball, il y a quand même beaucoup d'intervention de l'entraîneur, du sideline, l'appel des jeux, du moins, si je comprends bien ça. Fait que mon point à dire ça, c'est comme nous, c'est comme coach. Il faut qu'on soit capable de contrôler nos pensées justement pour être bien capable de diriger l'équipe. Je serais curieux de savoir comment toi tu t'y prends. Et en seconde question, comment on amène ça aux athlètes puis on le facilite.
Chantal Vallée : En fait, tout à fait, j'ai ramené ça à l'équipe. J'avais toujours eu moi un enclin. J'adore ce côté psychologique, comment contrôler nos pensées parce qu'en fait, on parle souvent de contrôler nos émotions, contrôler notre énergie, mais vraiment, ça commence avec la pensée et de comprendre ça, ça a fait un gros changement pour moi comme coach, même dans ma propre gérance émotionnelle, ma gérance d'émotions, d'énergie comme coach. Ça commence avec si on prend conscience, on est en train de perdre la boule, on peut contrôler ça dans le fond. L'expérience qu'on avait expérimentée là-bas avec les All Blacks, c'était en fait, l'entraîneur me raconte cette histoire que quand ils ont des jeunes qui veulent aspirer à devenir des All Blacks un jour, ils les amènent dans un lac. Alors il y a un lac près de l'eau où ils ont leur camp d'entraînement. Et le lac est super intéressant d'un côté, c'est vraiment typique à la Nouvelle-Zélande, c'est comme tout bleu, c'est vraiment un lac sacré. Pas de gens peuvent aller se baigner dedans. Et juste à droite, il y a un lac qui est un lac normal, genre un lac qui ressemble à un lac au Québec avec le brun puis la boue. C'est un lac normal. On s'est rendu à ce lac et j'ai pu observer justement, je me suis dit « Ah, c'est vraiment intéressant » où est-ce que c'était vraiment le lac, on dirait que c'est sacré et là le lac, on va aller se baigner et on s'en va en canot. Alors ce que le coach me disait lorsqu'on était là, c'est que pour eux, le canot très important, il appelle ça un waka, où les Māoris sont arrivés en Nouvelle-Zélande avec leur waka. Mais ils s'embarquent dans le lac et ils amènent des jeunes. Et là, je vais expliquer, je comprends que ce n'est pas quelque chose, je pense qu'au Canada, on devrait faire, mais que surtout avec le Safe Sport, ça ne fonctionnerait pas ici. Donc, je veux pas dire que c'est ce qu'on doit faire, mais l'image explique quelque chose d'intéressant. Ils prennent les jeunes et les amènent dans le milieu du lac. Et le lac est pas très profond, c'est seulement comme trois pieds, mais ils prennent les jeunes, ils leur mettent un peu une teinte oxygène avec une respiration, où est-ce qu'ils peuvent respirer comme s'ils allaient faire de la plongée. Et ils disent aux jeunes, OK, bien, il faut que tu apprennes à contrôler tes trois cœurs. Et là, on dit, ah, c'est quoi, les trois cœurs? C'est quoi cette histoire-là? Ça veut dire quoi? Bien, t'as ton cœur, premièrement, qui est dans le milieu de ta poitrine, et ce cœur-là, c'est un cœur qui a de la passion, qui veut faire partie des All Blacks, qui veut acheminer et achever des objectifs, ça c'est ton cœur. OK, tout le monde comprend ça. Mais là il dit qu'on va te mettre dans l'eau et que tu vas caler dans le fond, tu vas réaliser qu'il y a aussi d'autres cœurs. Tu as ton cœur qui est au niveau des intestins, ton gut, ton intuition, qui va te dire, il faut que je me sorte de là, je ne me sens pas bien. Il y a beaucoup de gens justement quand tu es dans l'eau et que tu dois rester calme et tu dois reprendre le respect à travers cette machine, c'est pas facile. Ça amène une intuition qui dit, sors de là, c'est pas safe, tu vas te noyer. Et là, tu vas te rendre compte que ton cerveau est à penser, c'est un autre cœur qui va te dire, attends un peu, je peux me réguler. Et je sais que c'est seulement trois pieds, je sais que je peux respirer, donc il y a pas de danger et mon cœur veut faire partie des All Blacks. Et même si mon intuition me dit j'explose, je sors, screw this, je m'en vais, ma tête peut commencer à gérer mon corps et c'est le début de la connaissance d'apprendre comment nos pensées peuvent gérer qui on est. Alors est-ce que nos pensées nous gèrent ou est-ce qu'on gère nos pensées dans le fond? Et donc ça revient à ce que le psychiatre avait dit, si tu n'es pas capable de contrôler tes pensées, tu n'es pas utile aux All Blacks. Et donc ces jeunes sont dans l'eau et se disent OK, je veux vraiment faire partie des All Blacks. Je sais que mon gut me dit, il faut que je sorte de là mon intuition, mais ma raison est qu'il n'y a pas de danger. Et lorsque les trois cœurs s'alignent, tout se calme, tout devient calme et les jeunes sont capables de rester dans l'eau. Et l'entraîneur va aller chercher et dire, OK, c'est beau, maintenant tu as compris comment gérer tes pensées, gérer tes émotions et gérer ton intuition. Et quand tout s'aligne, c'est comme ça que tu te rends sur le terrain pour performer. Et donc quand tu veux perdre la boule, tu reviens à ce moment-là, tu reviens calme, tu reviens comme le bonhomme peinturé bleu, où est-ce que tu es capable de tout gérer ça, de dire OK, je retourne à mon objectif, mes cœurs sont alignés. Et moi j'ai utilisé ça, j'ai pris ce concept-là et je l'ai développé un peu plus et je me suis dit, c'est tellement une bonne façon aussi de comprendre comment prendre une bonne décision. On a tellement de décisions à faire dans la vie, si on peut aligner nos trois cœurs, puis qu'on s'en va, on sait maintenant qu'on a pris une bonne décision et qu'on s'est rendu dans la bonne direction.
François : Ce que je retiens, c'est que l'alignement des trois cœurs, c'est la clé pour performer dans un environnement de performance. Et quand tu me parlais de cette histoire-là, ça me dit que mon cerveau est allé par soi-même, si on veut, vers les astronautes. Je me disais tu dois avoir le même feeling quand tu es à 400 000 kilomètres de l'autre côté de la Lune et que tu n'es pas capable de parler à la Terre et qu'il y a juste quatre personnes. Il doit y avoir quelque chose dans ton instinct qui fait que tu dises, c'est quoi cette idée d'idiot-là que j'ai eu de me lancer là? Mais que tu dois être capable, si tu veux être un astronaute ou une astronaute, de contrôler tes pensées dans toutes les étapes et de te rationaliser slash contrôler. Et ça, j'avoue que dans le feu de l'action, au rugby, au basketball, les émotions vont être élevées. Il y a des choses à laquelle tu vas aller vers ton instinct, mais il faut que tu sois capable de prendre la bonne décision. Mais aussi même comme entraîneur, il y a des choses que tu vois une injustice parce que l'arbitre a fait un appel qui n'est pas adéquat selon ce que tu as observé. Ton injustice te dit que faut tu cries, que tu protestes parce que l'injustice pour toi c'est quelque chose d'important. Je sais pas toi, c'est un sens figuré évidemment. Mais que toi tu dois dire OK c'est quoi qui est le mieux pour l'équipe. Et d'être capable d'aligner tout ça. L'alignement des trois cœurs c'est super intéressant. Et ça fait même un lien avec Shogun, qui est une série sur Disney qui parle de la culture des samouraïs japonais qui parle qu'on a trois cœurs justement. Pareil, pareil, mais l'idée de dire qu'on a quelque chose de plus profond et que si on est capable de tout bien aligner ça, ça nous permet d'atteindre notre cause noble. Et là, je paraphrase grandement Shogun parce que ça fait quelque temps que j'ai écouté, mais bref, ça me faisait penser à ça. Chantal, c'est super intéressant. Ça fait déjà près d'une heure qu'on se parle. J'enchaînerai avec les questions éclairs parce que c'est tout le temps utile pour apprendre à connaître la personne parce que moi je veux que les gens qui écoutent ils voient aussi que oui il y a coach Chantal Vallée, l'autrice Chantal Vallée aussi mais il y a la personne derrière tout ça. Donc j'ai peut-être trois questions rapides pour toi. Si tu pouvais retourner en arrière et donner un conseil à toi-même quand tu avais 22 ans, ce serait quoi?
Chantal Vallée : Sois pas si dure sur toi-même. On est tellement dur sur nous-mêmes. Je sais que toutes les semaines sont comme ça, sois pas si dure sur toi-même. Prends le temps d'apprendre, prends le temps de grandir, tout va être correct.
François : Puis qu'est-ce qui va devenir un avantage compétitif pour un coach dans 10 ans?
Chantal Vallée : Je suis tellement contente que tu demandes cette question-là parce qu'en fait, toute cette expérience que j'ai avec les All Blacks m'a amenée à commencer à vraiment étudier le système nerveux. Parce que tout le système nerveux, en fait, on entraîne souvent la machine qui est l'athlète. On n'entraîne pas le système qui gère la machine qui est le système nerveux. Et toutes ces choses-là, c'est comment apprendre à gérer notre système nerveux finalement. Et je pense que si on avait là-dedans au début et à la fin des années 80, 90, début de l'année 2000, c'était tout le côté psychologique. Maintenant, dans le futur, moi, je vois que ça va être apprendre à gérer son système nerveux pour qu'on soit capable de décrocher du mode de survie, puis de revenir en mode repos et digestion. Et quand on est dans ce mode-là, on peut créer, on peut performer beaucoup mieux.
François : Super intéressant. Dernière question éclair, si tu pouvais mettre une citation sur un Jumbotron dans une aréna de basketball, ce serait laquelle, puis qu'est-ce que tu voudrais que les gens retiennent?
Chantal Vallée : Oui, moi j'ai pensé à ça, je me suis dit, aime la vie, aime la vie, embrasse la vie, ça serait quelque chose comme ça. Parce que, en bout de ligne, on est tellement concerné avec et préoccupé avec le succès ou ce qu'on pense que le succès est, qui est gagner, avoir son nom sur un magazine, avoir une médaille, c'est tellement pas vrai et c'est tellement pas important. Le succès est un, qui arrive à la suite d'une révélation, un peu d'une transformation personnelle et le succès, c'est quelque chose qui arrive comme un cadeau. Et je pense que de le voir un peu plus comme ça puis de vraiment apprécier la vie peut amener un succès tellement plus élevé, tellement plus grand chez une personne sans qu'il le sache. Donc voilà, moi je pense que c'est très important.
François : C'est vraiment intéressant, ça fait un lien avec les études sur les Serial Winning Coaches qui parlent comment est-ce qu'en bout de ligne tu as une vision, tu vas te dévouer à ton travail et que les résultats vont venir par la suite mais que tu comprends que la vie est plus grande que juste les résultats que tu vas voir. Ça que c'est super intéressant. Là-dessus, moi je vais le finir dans les prochains jours, il me reste peut-être 20 % comme j'ai dit tout à l'heure. J'ai entrepris la lecture, j'ai adoré. Un, le background scientifique, mais aussi l'application de ce background-là, me rejoint vraiment dans mes valeurs, dans ma vision de ce qu'on va faire avec la science. Donc là, ici, je parle de votre livre dont t'es la première autrice, mais aussi avec qui a été co-rédigé avec Gordon Bloom, professeur, je vais dire émérite, on peut dire ça, je pense, avec Gordon à l'Université McGill, du livre Dare to Win, donc de Chantal Vallée. On va mettre la description dans le lien. Mais au-delà de ça, je sais que bon, tu as ta saison de coach parce que tu coaches encore, mais au-delà de ça, tu aimes contribuer, redonner, tout ça. C'est des gens qui veulent te contacter, comment est-ce qu'ils peuvent te rejoindre.
Chantal Vallée : C'est probablement l'affaire la plus facile, c'est d'aller sur Instagram à @coachvallee et me trouver là et m'envoyer un petit message. C'est probablement la façon la plus facile.
François : Parfait, donc on va mettre ça dans la description de l'épisode. Avant qu'on raccroche et qu'on termine, je laisserai peut-être le mot de la fin. Est-ce qu'il y a quelque chose que tu veux partager avec l'auditoire, leur dire, à retenir, peut-être un petit passage qui vraiment tu dis, OK ça c'est crucial, puis je veux que les gens partent avec ça aujourd'hui.
Chantal Vallée : En fait, vraiment de savoir que je sais que tout le monde veut toujours contrôler, corriger, changer l'environnement autour. Puis ma recherche a été comment changer, contrôler, puis transformer l'environnement autour, de se rappeler que ça commence à l'intérieur. Et ça, c'est comme, je comprends pas ce qu'elle veut dire, Chantal. Oui, le livre, c'est le temps de commencer, mais aussi de commencer à réfléchir dans cette idée-là, de se dire c'est quoi exactement qu'est-ce que je pourrais faire de mieux et de toujours retourner le miroir vers soi-même et je pense que ça pourrait vraiment aider plusieurs entraîneurs à se développer et à développer leur programme de façon beaucoup plus loin et plus haut et plus fort qu'est-ce qu'ils pouvaient même s'imaginer.
François : Super, sur ces beaux mots, Chantal, on va mettre fin à l'épisode d'aujourd'hui. Merci à toi de partager ton expertise. Merci de partager certaines anecdotes également. À tout le monde, merci d'avoir été là pour un autre épisode de Temps d'arrêt. Je vous dis à la prochaine.
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