#157: Comment structurer ton équipe d'entraineurs pour que ça tienne toute la saison?

Notes de l'épisode :

02:23 Gérer les conflits et la friction dans l'équipe

05:11 Le modèle de formation d'une équipe selon Tuckman

08:57 L'importance de la clarté des rôles et responsabilités

12:43 Gérer la phase de rébellion et de contestation

18:44 Exemple de leadership avec Nick Sirianni

20:08 Clarifier les rôles pour la responsabilisation mutuelle

22:34 Planifier la saison et gérer la fatigue

24:28 Le modèle d'équilibre ponctué de Gursik

26:25 Naviguer entre les phases de la saison

34:06 Adapter ses stratégies face aux défis de la saison

36:01 Conclusion et actions concrètes à mettre en place

Bonjour tout le monde et bienvenue à Temps d'arrêt avec Coach Frank, présenté par Mador Amel. Je suis votre animateur François Rodrigue et mon intention avec ce balado est de déconstruire l'art et la science du coaching. En tant que docteur en coaching, j'ai la chance d'accompagner des entraîneurs professionnels et d'analyser la science à chaque semaine. Ce podcast est donc ma façon de vous amener au cœur de mon travail en décomposant les stratégies que j'aborde avec ces entraîneurs, ou bien en interviewant des experts qui mènent des études scientifiques en lien avec le coaching.

Aujourd'hui, on est de retour avec un épisode de foire aux questions en solo pour répondre à vos questions. Je vais me limiter à deux questions aujourd'hui parce qu'elles méritent une réflexion profonde — que ce soit pour préparer notre équipe d'entraîneurs avant le début de la saison, ou bien pour figurer comment conserver son énergie durant toute la saison. Les deux questions d'aujourd'hui ne sont pas inventées, elles viennent directement des conversations qui ont cours cet été à l'intérieur de la première cohorte de Premier Plan et la communauté que je bâtis en parallèle du balado. C'est un bel aperçu de ce qui s'en vient pour Temps d'arrêt dans les prochaines semaines.

La façon la plus simple de suivre la suite, c'est de vous abonner au balado ou à l'infolettre via le site web coachfrankphd.com, ou de me suivre sur les médias sociaux à Coach Frank PhD — dans un mot — où je partage des trucs, des ressources, des réflexions utiles entre chacun des épisodes.

Avant de débuter, je précise que ce podcast est indépendant de mon rôle de professeur en kinésiologie à l'Université du Québec en Outaouais. Comme je prends les conflits d'intérêts très au sérieux, je vous invite à consulter la page concernant mes engagements professionnels sur mon site web coachfrankphd.com pour en savoir plus. Sur ce, bon podcast.

Tu sors d'une rencontre d'entraîneurs. En plus de ressentir la tension dans la pièce, tu sens que tes adjoints n'ont pas vraiment compris où tu veux amener l'équipe. Il y avait même un adjoint qui a challengé ta façon de faire devant tout le monde. Trois semaines avant le premier match, tu te demandes déjà si t'as fait une erreur à l'embauche.

Aujourd'hui, je te dis pourquoi cette friction-là n'est pas un signe d'échec et je te donne un cadre pour savoir exactement où tu en es avec ton staff et quoi faire ensuite.

Bienvenue à Premier Plan. Je suis François Rodrigue. Dans mon travail, j'étudie le métier d'entraîneur-chef pour aider les entraîneurs à réussir. Avec Premier Plan, j'ai deux objectifs : vous aider à bâtir une équipe de Premier Plan gagnante, durable et saine, et vous donner votre Premier Plan d'action — un point de départ concret, applicable tout de suite dans votre prochaine semaine. Je fais ça parce que pendant que vous vous concentrez sur vos athlètes, bien moi je fais la recherche pour que vous n'ayez pas à la faire.

La dernière fois, dans l'épisode numéro 11 de Premier Plan, on a mis la table sur l'importance de bien préparer la saison. On a nommé qu'il y avait plusieurs groupes dans ton environnement, plusieurs facteurs à considérer. Mais au niveau des groupes qui sont importants, il en a deux qui sont relativement simples à cibler : le groupe d'entraîneurs et le groupe d'athlètes. Chacun de ces groupes-là va passer par plusieurs étapes ou plusieurs stades de formation au cours de la saison — séparément et pas nécessairement au même rythme. Donc, en tant que leader de l'environnement, c'est important de bien comprendre ces stades-là, puis sans nécessairement s'attarder aux détails de chacun, de comprendre au moins le rythme d'une saison, la direction que ça peut prendre, et comment est-ce qu'on doit naviguer au fur et à mesure.

Je parle de ça parce que dans la dernière semaine, les commentaires de quelques membres de la communauté m'ont renvoyé vers trois signaux importants — trois enjeux importants : le défi de mettre en place un nouveau staff, la difficulté d'établir et maintenir ses non-négociables à travers une saison, et le défi de bien faire comprendre les rôles et responsabilités de chacun dans un staff. Ça va donc être le sujet primaire d'aujourd'hui, en plus d'un autre auquel je reviendrai plus tard.

D'abord et avant tout, si on s'attarde à la formation d'un staff, je veux vous parler de ça parce que si on parle de ça en juillet, il vous reste encore pour la plupart quelques semaines avant de mettre en place votre fonctionnement pour la saison. Je sais qu'il y a certains d'entre vous qui sont en train de finaliser les dernières embauches. Et je pense qu'il y a un cadre qui est utilisé à toutes les sauces, dans plusieurs endroits du PNCE, dans des formations universitaires, qui date de 1965, qui peut vous aider — que moi-même j'utilise et auquel je reviens tout le temps. C'est un cadre classique quand on parle de la psychologie des groupes pour décrire comment une équipe se forme. Ce sont les stades de Tuckman, de 1965 — parce qu'on doit rendre à César ce qui revient à César.

Si on le nomme en anglais, il y a cinq stades : le Forming, le Storming, le Norming, le Performing et l'Adjourning. Pour ceux qui tiennent à voir la traduction française — et c'est ce que je vais utiliser dans les prochaines minutes — on parle de l'introduction ou présentation, la rébellion, la normalisation, la performance et l'ajournement.

Quand on parle de l'introduction, c'est le groupe qui se rencontre, qui cherche ses repères. Les gens essaient de comprendre un petit peu — c'est qui Jean-Antoine, c'est qui Vincent, c'est qui Thomas, c'est qui Valérie, c'est qui Isabelle. On essaie de voir qui se tient où. On évite les conflits ouverts. Tout le monde reste sensiblement poli. On ne challenge pas trop l'autorité, on ne teste pas encore les limites. Ça, c'est généralement l'étape d'introduction-présentation, le Forming en anglais.

La deuxième étape, c'est la rébellion — le Storming. C'est là que les désaccords sortent, que des gens vont challenger ouvertement. Challenger ouvertement, ça veut pas nécessairement dire lever la voix et dire « hey, ça ne fait pas de sens ce que tu dis ». Ça peut être de défier les normes. Si une des normes, par exemple, c'est d'arriver à l'heure, ils vont commencer à se traîner les pieds, puis finalement, ils vont arriver à 10h02 au lieu d'arriver à 10h00. C'est là que les rôles, les normes, les décisions sont contestés — des fois de façon ouverte, des fois de façon subtile.

On arrive ensuite à la troisième étape : la normalisation, le Norming. Le groupe accepte qu'il y a une façon de faire qui est commune, accepte les normes qui sont dans l'équipe, les règles, tend à adhérer à ces règles-là. Il accepte aussi les différents rôles des personnes, les différentes personnalités. Les gens comprennent : hey, moi je suis peut-être un réserviste, moi je suis peut-être un attaquant de deuxième trio, etc. La confiance s'installe dans la dynamique du groupe.

Pour qu'on arrive éventuellement au quatrième stade — la performance, le Performing. C'est là que le groupe exécute en pleine confiance, en pleine connaissance, en fonction des rôles, des normes, des repères qui ont été intégrés tout au long de la saison, sans avoir à les renégocier. C'est comme si dans la période de rébellion, il y avait un point où les gens essaient de challenger un peu comment ça fonctionne pour essayer de changer les limites du groupe ou les rôles des différentes personnes.

Et là, on arrive à la cinquième étape — l'ajournement, l'Adjourning — la fin, où on dissout le groupe ou on fait un récapitulatif. On y reviendra dans une chronique de fin de saison, parce qu'aujourd'hui, je veux m'attarder principalement à l'introduction et à la rébellion.

— Pause commanditaire : Madore Hamel —

Une des premières questions qui a été posée dans la communauté, c'est : où se placent tes non-négociables là-dedans?

Si on pense à l'introduction, tes non-négociables doivent être fixés et communiqués dès le départ — pas en cours de route. Par exemple, c'est d'expliquer clairement pourquoi ce non-négociable compte pour toi. Si un des principes que tu adoptes vient du livre Win Forever de Pete Carroll, l'ancien entraîneur-chef des Seahawks de Seattle, bien, tu dois le présenter, le définir et donner des exemples concrets. Dans le livre de Pete Carroll, on parle du Be Early. Pour moi, ce que j'en ai compris, c'est que si tu arrives en avance pour tes rencontres, tu seras prêt à travailler. Mais aussi sur le terrain, si tu arrives en avance à l'emplacement de tes responsabilités — mettons que t'as la zone profonde en couverture, puis tu es en avance à ton spot — tu devrais faire un meilleur travail. Donc, Be Early, d'être en avance, ça te permet de faire un meilleur travail dans l'ensemble.

Moi, un de mes principes, c'est qu'on soit des professionnels à travers la ponctualité — et ça, dans tous mes domaines. Ce que ça veut dire pour moi, c'est qu'il faut être prêt à travailler, papier et crayon à la main, à l'heure pile du meeting. Pas à 10h02. Mon attente, que ce soit dans un meeting professionnel avec mon staff ou avec les athlètes, si le meeting est à 10h, je te demande pas d'être là à 9h55, je te demande d'être assis à ton bureau à 10h, pas à 10h02. Ou, si on parle d'une séance d'entraînement, ça pourrait être d'expliquer clairement que l'attente, c'est d'être en uniforme sur le terrain synthétique ou sur le tapis de la salle d'entraînement à 10h pile, pas à 10h01 et 30 secondes.

C'est ça, de le définir clairement, et ça devient important pour la phase d'introduction — de le délimiter clairement, qu'il n'y ait pas de zone grise. Avec l'exemple que je viens de vous donner, il n'y a pas de zone grise : t'es assis, prêt à travailler, crayon et papier à la main, à 10h.

Ensuite, il y a la phase de rébellion. C'est là que les non-négociables, les attentes vont être challengés. Et ça, faut s'y attendre — c'est juste normal, c'est même attendu. Si on prend le même exemple de la ponctualité : c'est là qu'un joueur, ou un entraîneur — mettons qu'on était au football, le cas de figure d'entraînement à commencer dans un coin du terrain, on est arrivé quelque part en début de saison — ben c'est là que d'un coup il avance tranquillement pas vite, se traîne les pieds, et finalement au lieu d'arriver à 10h, il arrive à 10h02. Et c'est là que tu dois réaffirmer ton principe sans négocier. Non — les attentes étaient claires. Tu dois être là à 10h. Je te retire du meeting. Tu pourras demander à un de tes coéquipiers d'avoir la mise à jour.

Tu ne fais pas de scène, tu ne pètes pas une coche — tu réaffirmes simplement de façon calme et ferme la limite que tu as établie. Et si la conséquence prévue c'était qu'il perdait son poste dans l'alignement partant pour la pratique parce qu'il était arrivé en retard à un meeting — parfait, tu l'enlèves de l'alignement partant. T'en fais pas de scène. C'était clair, c'était écrit en début de saison. Ça peut être de ne pas avoir sa première présence sur l'avantage numérique, d'être réserviste pour cette pratique-là, peu importe. L'important, c'est d'être cohérent sans tomber dans l'excès, et juste d'être ferme et de réitérer.

C'est aussi là que dans la phase de rébellion, il faut expliquer pourquoi on fait les choses, abondamment. Les gens vont challenger les règles et c'est à toi de maintenir le cap. Et c'est là que, personnellement, autant dans ma vie privée que professionnelle, je vois trop de personnes qui arrivent à ce moment-là et, pour faire plaisir au groupe, vont comme négocier les choses.

Et je vais faire une tangente qui peut être boueuse, mais je vais quand même la faire pour qu'on en soit conscient. Est-ce que c'est pas un peu une partie du problème quand on parle des nouvelles générations? Un entraîneur me disait au mois de juin : « Ah ben là, si je mets mes attentes trop fermes, je vais perdre des joueurs et je n'aurai plus d'équipe. » Ben c'est là que les athlètes comprennent rapidement qu'ils ont l'avantage sur toi. Et là, tu perds le cap, tu perds le contrôle de ton navire.

En réalité, de mettre des normes, ça ne va pas dissuader le groupe d'embarquer — ça va augmenter la valeur perçue du groupe. Pourquoi c'est important d'augmenter la valeur? Parce que c'est spécial de faire partie — que tu sois un entraîneur-chef collégial, M18, junior majeur, professionnel dans les premiers calibres — c'est un privilège de faire partie de ces équipes-là. Mais pour qu'il y ait une perception que c'est vraiment un privilège, il faut pas que ce soit facile et donné à tout le monde. Il y a des normes, tu fais partie d'un environnement de performance, qui s'attend à ce que tu dépasses ce qui est attendu de la moyenne. Voici les attentes.

Et c'est là que je vous renvoie à vous — comment est-ce que vous pouvez imposer ça avec respect, avec calme, dès le début de la saison, et maintenir le cap pour la suite? Une fois que vous allez voir que les personnes comprennent vraiment le pourquoi, bien là, vous êtes tombé dans la période de normalisation — le Norming — où tout ce que tu fais, c'est de rappeler les rôles, rappeler les non-négociables, rappeler les valeurs, les réaffirmer. Tu ne réinventes rien. C'est le moment où ils tiennent. Il y a même des gens à l'intérieur de ton équipe — potentiellement des leaders, des first followers, on y reviendra une autre fois — qui vont justement soutenir ce que tu as mis en place.

Donc, deux points sommaires. Un : ça va arriver, faut pas capoter parce qu'il y a des défis. Je connais pas une équipe championne, et je connais pas un entraîneur qui a dirigé une équipe championne, qui n'a pas vécu de friction par rapport à des éléments comme ça. Tout le monde en vit. La clé, ou la différence, c'est à quel point tu vas être capable de passer à travers.

— Pause commanditaire : Wise Era Technologies —

Une des premières questions qui a été posée dans la communauté, c'est où se placent tes non-négociables là-dedans. J'ai déjà répondu à ça. Mais là, il y a une question complémentaire. Et si je parle de ça dans le contexte des stades de Tuckman appliqués au staff — dans le M18, le 3A, les juniors majeurs, les juniors, le collégial — tu as l'occasion de le faire certainement. Ma question pour toi, en bout de ligne : qu'est-ce qui t'empêche de faire ça avec tes joueurs, numéro un, et deux, qu'est-ce qui t'empêche de faire la même chose avec ton staff? Est-ce que tu as une rencontre, est-ce que tu le définis clairement année après année? Même si ça fait trois ans que tu travailles avec ce staff-là, je pense que ça vaut la peine de le faire.

Je t'encourage fortement à le faire au moins une fois par année, potentiellement une semaine à une semaine et demie avant le premier match. Mais tu pourrais te rendre au point de le faire à chaque bloc. Dans le cadre d'une équipe de hockey — avec la périodisation sur l'année complète, si on fait un bloc de sept matchs pour représenter les séries éliminatoires — tu pourrais faire une présentation devant tout le monde à peu près aux trois semaines. Et bien entendu, au début, ça prendrait peut-être deux minutes par joueur, mais avec le temps, ça va peut-être être juste 30 secondes. Ça a l'avantage de vous forcer à clarifier les rôles et de rendre ça très clair avec les gens autour de vous.

Bon, le cadre que je viens de vous donner met la table. Mais je crois pas qu'il répond complètement au chaos de la réalité d'une saison. Parce que c'est pas vrai qu'une saison sportive, c'est linéaire. Ça veut pas dire qu'on part avec introduction, ça tombe dans rébellion, ça tombe dans normalisation, ça tombe dans performance, puis on reste comme ça jusqu'à la fin. Je vous invite à garder en tête ces quatre étapes-là, parce que vous allez vous promener à travers la saison, vous allez parler avec vos joueurs, puis vous allez vous en rendre compte. Moi, je trouve que ça vous permet d'être attentif, d'observer votre groupe, de comprendre ce qui se passe en temps réel, et d'être capable de réagir plus rapidement.

Et j'ajouterais aussi qu'à un moment donné, ton équipe va revenir en arrière vers la rébellion, même après avoir semblé s'être stabilisée — parce qu'il y a eu des transactions, des choses qui ont changé, une série de résultats, ou peu importe.

C'est là que le deuxième cadre, que je vais mentionner mais rester plus en surface, devient quand même utile. Pour le nommer, c'est l'équilibre ponctué de Connie Gersick, publié en 1988 et actualisé depuis. Mais en gros, il y a des similarités avec ce que je viens de dire, et je veux que vous mettiez l'accent sur ces similarités-là.

Vous avez votre cadre en quatre étapes. Ce que Gersick mentionne, c'est qu'en réalité, il y a trois moments forts durant la saison. Tu as la Phase 1 — les tendances initiales que tu vas établir dès le départ. Ça veut dire que le cadre de travail se fixe dès la toute première rencontre de ton groupe, que ce soit ton groupe d'entraîneurs ou ton groupe d'athlètes. C'est là que tu dois penser méticuleusement à cette rencontre-là, parce qu'après ça, il y a comme une inertie, un momentum, qui va se rendre jusqu'à un point de friction éventuel.

C'est là que Gersick parle d'un moment — on ne sait pas exactement où, parce que ce n'est pas dans le contexte sportif que ça a été utilisé à l'origine, je vous le mets dans le contexte sportif — mais à quelque part autour de la mi-saison, il va y avoir une grande remise en question du groupe. Il va y avoir une place où les façons de faire seront remises en question, et là il va falloir travailler ensemble pour adopter un cadre révisé.

Vous voyez les similarités avec ce que j'ai mentionné tout à l'heure. On est comme dans la Phase 1, on établit le cadre de travail. Après ça, on progresse, on avance, on vit des remises en question — c'est la rébellion. On revoit un peu notre façon de travailler — c'est la normalisation. Et là, on se prépare pour la Phase 2, les tendances révisées. On part avec un cadre, on fonctionne pendant un certain temps, il y a une remise en question, on négocie un peu la façon d'arriver à la fin, et là on arrive dans la Phase 2 jusqu'à la fin de la saison.

Mais dans le sport, ce qui risque fortement d'arriver selon moi, c'est un back and forth. On a nos tendances initiales, le cadre que vous avez établi. Vous devez rester alertes, regarder ce qui se passe. Il y a du questionnement, des challenges envers votre leadership ou la structure de l'équipe. Vous répondez aux remises en question, vous faites les ajustements nécessaires. Parfait, on avance avec les tendances révisées. D'autres événements vont avoir lieu. On revient en arrière vers une transition, une remise en question. On révise un peu les tendances. On repart pour un certain temps.

Si je reprends le modèle numéro un, c'est comme si on avait l'introduction, on tombe dans une rébellion, on normalise, on revient un peu dans une rébellion, on renormalise, on performe, on revient peut-être dans une rébellion, on normalise, on performe, et ainsi de suite. Ce que j'ai vu dans la réalité, un des coachs avec lesquels je travaille — je pense qu'on est pas mal dans la normalisation en ce moment, mais je peux voir un back and forth qui se fait entre les différentes phases.

Ce que ça veut dire pour toi maintenant, c'est ce que tu vas fixer dans les prochaines semaines — autant pour ton staff, les rôles et non-négociables. C'est pas un détail, puis tu dois vraiment le faire de façon délibérée.

Le principe qu'il est important de prendre en considération, c'est qu'il va y avoir une remise en question qui va arriver éventuellement au niveau de la structure — que ce soit exactement à la mi-saison ou juste un peu avant — mais ton travail, c'est de le prévoir, de l'anticiper.

Le Premier Plan d'action commence, comme à chaque fois, par un principe directeur : le cadre que tu fixes maintenant au mois de juillet va persister par inertie pendant une bonne partie, potentiellement la première partie de ta saison. Donc fixe-le consciemment — autant avec ton groupe d'athlètes que ton groupe d'entraîneurs.

L'action numéro un : dans ta prochaine rencontre avec ton staff, dis clairement qui décide quoi et comment tu comptes diriger. Ça peut être aussi simple qu'affirmer ton style de leadership. Est-ce que c'est une démocratie participative dans ton staff? Ça veut dire que chaque coach a un vote, on vote, la majorité gagne. Ça fonctionne pas dans tous les contextes, mais dans certains environnements de performance, ça peut fonctionner. Ça peut fonctionner en démocratie participative pour la discipline, mais peut-être pas pour l'avantage numérique ou la couverture défensive. Est-ce que ça va être un style plus autoritaire? Est-ce que ça va être une démocratie consultative?

Moi, c'est ce que j'ai dit à mes employés. J'utilise une démocratie consultative pour la stratégie. J'ai été nommé dans ce poste-là parce que les gens ont confiance dans ma vision. Je vais vous consulter parce que vous êtes dans l'organisation au quotidien, vous faites des tâches, vous êtes brillants, vous avez des responsabilités, vous avez le pouls de ce qui se passe. Mais j'ai été nommé dans ce poste-là, élu, pour justement la vision que j'avais. Donc je vais vous consulter, mais en bout de ligne, c'est moi qui suis responsable et imputable de ça.

Pour les stratégies de notre organisation, c'est une démocratie consultative. Pour les opérations — qu'est-ce qu'on doit faire pour organiser telles rencontres, pour nos activités d'enseignement — c'est une démocratie participative. Vous êtes là au quotidien, c'est vous qui savez comment ça se passe. Mais ça, c'est à voir selon ce que vous sentez le plus efficace. Il y a une question de dire : je veux donner des responsabilités à mon staff parce que je veux qu'ils se sentent concernés par le projet, valorisés. Mais en même temps, c'est aussi vous qui êtes responsables des performances de l'équipe.

— Pause commanditaire : Mador Amel / Wise Era Technologies —

L'action numéro deux : quand vous allez sentir que les non-négociables commencent à être contestés, que les limites de l'équipe commencent à être défiées, ne faites pas que juste expliquer ce qui doit être fait. Expliquez pourquoi. Pourquoi on doit arriver à l'heure — jusqu'à ce que tout le monde dise : « OK oui coach, on le sait pourquoi. » Une fois que vous entendez ça, vous savez que vous avez commencé à être rendu de l'autre bord de la phase de rébellion. C'est ce qui fait qu'un non-négociable survit à la rébellion ou non.

L'action numéro trois : prévoyez déjà votre révision. Mettez-la à votre calendrier — un moment délibéré pour revoir la structure de ton équipe d'entraîneurs. Pas nécessairement pile à la mi-saison. Il y en a parmi vous qui, depuis 22 ans que vous coachez comme entraîneur-chef, commencez à savoir qu'à partir de telle semaine, il commence à y avoir un creux au niveau de l'énergie. Mettez un meeting, bloquez une avant-midi au complet, allez déjeuner à quelque part avec votre staff, et discutez à fond de la structure et de ce qui devrait être adapté.

Comme ça, vous pouvez dire à votre staff : « Regarde, je sais que tu veux qu'on change telle façon de faire. Pour l'instant, on va fonctionner comme ça jusqu'à la troisième semaine de novembre. Dans notre rencontre qu'on a déjà prévue, tu pourras amener ça là, et là, on verra si on le change — je vais vraiment vous écouter. Mais je ne pense pas que dans le feu de l'action, c'est le temps de changer les principes. »

Donc, c'était le topo pour, en gros, le fonctionnement et comment démarrer l'encadrement d'un staff.

Mais avant de terminer, je veux revenir sur une question de l'auditoire. La semaine dernière, j'ai publié un texte sur la durabilité du coach intitulé Votre mois de janvier devrait déjà être planifié en juillet. Ce sujet vient d'un entraîneur-chef au hockey M18 qui nous a écrit avec la question suivante — que j'ai reformulée pour des fins de concision.

L'entraîneur a écrit : « J'ai de la difficulté à maintenir mon rythme quand les tournois s'enchaînent sans répit après les fêtes. Je deviens moins structuré, je tombe en mode au jour le jour. Comment je navigue le début de saison pour ne pas arriver épuisé après les fêtes? »

Ce qui est vraiment intéressant de cet entraîneur de hockey M18, c'est qu'il ne part pas de zéro. Il a déjà commencé une refonte de son temps — il a délaissé des choses pour se concentrer sur ses tâches. Ce qui est mentionné, c'est exactement ce qui est mentionné dans le blog : l'importance de concevoir ça dès maintenant. On sait qu'à chaque année, il y a une période qui devient plus difficile. Dans le cas de cet entraîneur, c'est l'enchaînement des tournois. Dans d'autres contextes, ça peut être les embauches, ou dans le football collégial et universitaire, le recrutement.

Ce que je recommanderais à cet entraîneur, et à tous qui sont à l'écoute, c'est de concevoir une, deux ou trois semaines types. Moi, je sais que je fonctionne généralement avec trois semaines types. Il y a mon fonctionnement normal, où je vais avoir un peu plus d'heures de travail. Je sais que si j'avais une semaine comme ça à l'année longue, je serais capable de très bien fonctionner.

Il y a une semaine que j'appelle de récupération — où je vais commencer un petit peu plus tard, aller porter mes filles à la garderie, aller les chercher le soir. Je sais que c'est plus relax. J'ai pas besoin de commencer à cinq heures du matin, j'ai pas besoin de finir tard.

Puis j'ai aussi des semaines que j'appelle de performance — où je me réveille à 5h30 le matin, j'enchaîne d'une certaine façon pour la suite, je fais ce qui m'est attendu, je fais mon activité physique, et je suis au travail déjà vers 7h, 7h30, jusqu'à la fin de la journée.

Ce que je vous encouragerais à faire, numéro un, c'est d'établir ce que j'appelle votre semaine de développement, votre semaine normale — un rythme que tu sais que généralement, si tu faisais ça à l'année longue, tu serais capable de le faire. Puis là, tu te demandes : quand c'est crunch time, qu'est-ce que je suis capable de faire? Et pendant combien de temps? Est-ce que c'est 7 jours, 10 jours, etc.

Il y a des travaux d'Adam Grant — je me rappelle pas de la date exacte — qui démontraient que si tu fais des semaines de 60 heures, rendu à la troisième semaine consécutive de 60 heures, t'es aussi productif qu'une personne qui travaille entre 35 et 40 heures. Ça veut dire que oui, c'est vrai que la première fois que tu fais une semaine de 60 heures, ton output, ta productivité va être plus haute. Mais à force d'enchaîner ça, il y a de la fatigue qui s'accumule. Et s'il y a de la fatigue qui s'accumule, tu deviens moins efficace par heure de travail. Rendu à ta quatrième semaine consécutive de 60 heures, tu es moins efficace qu'une personne qui travaille en moyenne 35 à 40 heures.

Ce que je vous dis là, c'est que vos semaines de performance — peut-être une semaine de 60 heures que tu vas faire parce que tu as des dossiers de recrutement, des embauches, une planification — peut-être même que tu vas te rendre jusqu'à deux. OK, parfait, on caps ça là. Mais si tu sais que la troisième semaine de 60 heures n'est pas efficace, probablement que tu devrais tomber en mode récupération rendu à ta troisième semaine et ne jamais prévoir plus que ça.

Je vous encourage à voir si vous avez trois types de semaines que vous pouvez vous moduler. Personnellement, en ce moment, on est en plein milieu de l'été. Comme je suis un professeur universitaire et consultant en sport, la majorité de l'action se passe de septembre à avril. Je sais que juillet, c'est un rythme de récupération — pour que je tombe éventuellement en mode performance quand le 27 août va arriver.

Mon conseil en ce moment : prends ton horaire actuel et demande-toi — est-ce que ça va survivre à trois fins de semaine de tournoi d'affilée? Si tu as trois fins de semaine de tournoi d'affilée, peut-être que tu peux avoir une semaine de performance pour le premier tournoi, tu prépares ce qui s'en vient pour les trois semaines. Mais peut-être que la semaine 2-3 — les tournois demandent beaucoup d'énergie les fins de semaine — tu te libères du temps en semaine, tu es plus en mode développement ou même en mode récupération durant ces semaines-là.

Et si dans ton horaire, il n'y a aucun moyen que tu survives aux trois fins de semaine de tournoi d'affilée, c'est pas une question de discipline. Comme je le mentionne dans le blog, tu devrais revenir à ton design. Si tu es un entraîneur-chef et que tu écoutes ce que je suis en train de dire en ce moment, ce n'est pas ta discipline et ta volonté qui sont le problème. Toute la discipline et toute la volonté au monde ne résistent pas à un certain point. Il y a un certain point où tu dois doser les choses. Et là, je suis en train de vous demander de travailler moins, mais de travailler plus intelligemment.

Je vais vous donner un autre exemple. Dans mes semaines intenses, j'ai vécu un défi personnel en janvier 2026. Pour ceux et celles qui ont écouté quelques épisodes de Temps d'arrêt et qui me connaissent un peu mieux — je suis un matinal, et c'est là que je suis le plus efficace. En janvier 2026, parce que c'est une période plus demandante chez nous — on a moins de soutien familial pour s'occuper des enfants. Je suis un père de trois filles de sept ans et moins, ma conjointe est une professionnelle, je suis professeur dans un département universitaire, je suis consultant, et j'essaie de rester un athlète à temps partiel. Quand on prend ces cinq rôles-là, en considérant qu'on a un peu moins de soutien familial de janvier à avril, la décision que j'avais prise pour être capable de rattraper mes dossiers et d'être productif, c'était de me réveiller à 5h pour commencer à travailler à 5h10.

Ça a vraiment bien fonctionné pendant quelques semaines. Mais ce que je n'avais pas réalisé, et que ça m'a pris quelques semaines à réaliser, c'est que le fait de me réveiller tôt et de me connecter immédiatement à mon écran de 34 pouces — la lumière bleue à côté dans le tapis — faisait que je me réveillais de plus en plus tôt. C'était rendu au point que je me réveillais à 4h30, 4h40, sans cadran. J'avais probablement changé mon rythme circadien en m'exposant constamment à l'écran dès mes premières heures. Je n'étais plus capable de me réveiller après 5h les fins de semaine. La vie étant ce qu'elle est, je n'avais pas la discipline pour me coucher à 9h tous les soirs.

Ce que j'ai fini par observer, c'est qu'il est probablement plus efficace pour moi de me réveiller, faire quelques tâches ménagères, prendre un café, lire un livre sur mon téléphone parce que l'écran est moins illuminé que mon ordinateur, puis de commencer à travailler 45 minutes à une heure après mon réveil. C'est un rythme qui est davantage naturel, qui me demande aussi beaucoup moins de volonté.

Donc, deux choses à retenir de cette expérience-là. Si pour vous le sommeil est un enjeu, pensez-y. Deuxièmement, je vous inviterais — ainsi que le coach qui a posé la question — à remarquer, quand tu travailles à un rythme naturel, quand tu es en vacances, dans une période où t'es pas trop sous pression, c'est quoi le rythme naturel de travail? Moi, je sais que je me réveille et que 45 minutes plus tard, ça commence à être le bon moment pour embarquer dans le travail. Il y en a d'autres qui sont très productives, mais pour qui ça prend une heure et demie avant d'être vraiment en mode travail.

Tout ça pour vous dire que je ne l'ai pas trouvé du premier coup. Je l'ai seulement trouvé après avoir testé et rencontré de l'adversité — comme vous allez tous en rencontrer durant la saison. Si vous êtes capable de vous concevoir un plan aujourd'hui, vous arrivez déjà plus en connaissance de cause durant la saison. Et si vous êtes capable de vous adapter plus rapidement, vous allez passer plus facilement à travers vos trois semaines de tournoi.

Ton mois de janvier se gagne pas en janvier — il se conçoit maintenant, de façon délibérée, pour tes pires semaines de la saison.

Donc, aujourd'hui, on a couvert deux cadres : le cadre de Tuckman de 1965 pour nommer les quatre stades de formation d'un groupe — avec le cinquième stade qu'est l'ajournement. On l'a actualisé un peu avec la littérature plus récente et ce qui peut se passer dans le cadre sportif. Et on a répondu à la question d'un membre de la communauté à propos de la façon dont on peut conserver son énergie durant la saison.

Donc, trois actions que je t'encourage à faire cette semaine pour passer à l'action. Premièrement, je t'invite à répondre au défi qui a été déposé dans l'espace de la communauté — nomme une décision que tu as prise dans la dernière année et qui a peut-être nui à ta performance à moyen et long terme. Je t'encourage aussi à aller voir le soutien visuel dans l'espace et les outils — on va déposer une infographie qui résume les deux cadres. Et je t'encourage également à déposer une question, parce que comme tu peux bien le sentir aujourd'hui, autant dans la première partie que la deuxième, le contenu que je vais chercher, que je vais co-créer, part directement des questions qui vous animent.

Merci de ton écoute et on se retrouve la prochaine fois pour une autre chronique de Premier Plan.

À toutes les auditrices et tous les auditeurs, merci d'avoir été là. Et vous qui êtes passionnés par le sport et qui cherchez constamment à atteindre l'excellence, j'ai une invitation exclusive pour vous. À tous les mois, j'envoie une infolettre que vous trouverez nulle part ailleurs. À l'intérieur, vous avez accès prioritaire aux conclusions de mes recherches, aux articles les plus percutants que j'ai consultés récemment, à mes réflexions, aux idées avant-gardistes que j'explore — que ce soit sur l'intégration de l'intelligence artificielle dans le sport, dans le coaching ou bien dans les nouvelles méthodes d'enseignement et de pédagogie. C'est comme avoir une conversation privilégiée avec moi et mes collègues qui produisent du bon contenu, où je vous guide à travers les idées qui façonnent l'avenir du coaching et du sport avant que ce soit répandu. Plus de 500 entraîneurs, leaders sportifs, dirigeants et consultants en performance reçoivent déjà ces réflexions exclusives. Alors, si les conversations de Temps d'arrêt vous inspirent et que vous voulez rester à l'avant-garde, rejoignez ce groupe sélect de leaders sportifs. Pour vous inscrire, rendez-vous sur coachfrankphd.com ou suivez le lien dans la description. Merci d'être avec moi dans cette quête de l'excellence sportive, et on se retrouve au prochain épisode.

‍