François (00:01) : Épisode 158, vous n'êtes pas unefamille. Instaurez une bienveillance active et accompagnez ceux qui dirigentavec Jean-Paul Richard. Bonjour tout le monde et bienvenue à Temps d'arrêt avecCoach Frank présenté par Madore Hamel. Je suis votre animateur FrançoisRodrigue et mon intention avec ce balado est de déconstruire l'art et lascience du coaching. En tant que docteur en coaching, j'ai la chanced'accompagner les entraîneurs professionnels et d'analyser la science à chaquesemaine. Ce podcast est donc ma façon de vous amener au cœur de mon travail endécomposant les stratégies que j'aborde avec ces entraîneurs ou bien eninterviewant des comités qui mènent des études scientifiques en lien avec lesport ou le coaching. Aujourd'hui, on déconstruit un mythe qui m'était pluscher que je pensais avant d'enregistrer l'épisode, soit le mythe qu'on est unefamille dans une équipe sportive ou dans une organisation professionnelle. Eten fait, on discute de l'alternative pour bâtir une culture d'équipe saine oùla performance durable devient la conséquence du système plutôt que de lapression omniprésente. On parle de ça parce que mon invité, c'est Jean-PaulRichard qui est un entraîneur, ou qui a été un entraîneur olympique de skiacrobatique et qui est maintenant devenu coach professionnel en développementintégral et c'est le fondateur de Tangible Performance et surtout coauteur de Vousn'êtes pas une famille avec Dominique Gagnon. Effectivement, Jean-Paul ouJP a été un entraîneur de ski acrobatique pendant 22 ans. Il a d'ailleursdirigé l'équipe nationale suédoise aux Jeux de Vancouver puis l'équipe fémininecanadienne, contribuant au doublé olympique des sœurs Dufour-Lapointe à Sotchien 2014. Des postes de direction, notamment au Cirque du Soleil. Il estaujourd'hui coach professionnel et coauteur du livre, comme j'ai parlé tout àl'heure. Et le livre pour moi, est super intéressant. Puis je reviens dans notreconversation parce qu'il propose une posture différente pour mener son équipe àbon port, celle d'un gestionnaire coach pour bâtir des organisations plushumaines et performantes. Vous allez voir dans la conversation, on aborde ladéconstruction du mythe de « c'est une famille », soit dans une équipe sportiveou ailleurs, on discute également de comment Jean-Paul voit le coaching dans unsystème intégral. Comment est-ce que chaque intervention, chaque système quel'on met en place devrait informer le prochain et s'informer du dernierégalement. Et à la fin, on en profite même pour discuter des responsabilitésdans un accompagnement. Parce que vous allez voir, Jean-Paul parle del'accompagnement qu'il a fait avec certains dirigeants. Et puis moi, ce quim'intriguait dans tout ça, c'est de voir oui, le rôle de la personne coachée,si on veut, dans ce genre d'accompagnement-là, mais aussi les responsabilitésde l'accompagnateur là-dedans, parce que c'est une co-création qui va mener àune relation productive. Et donc, c'est vraiment intéressant. Si vous voulezentendre parler de culture d'équipe, culture d'organisation etd'accompagnement, de développement professionnel, je pense que vous êtes au bonendroit pour cet épisode-là, mais aussi le balado. Parce que si cesquestions-là te parlent, je t'invite à t'abonner au balado ou à l'infolettrevia le site web coachfrankphd.com. À toutes les auditrices et tous lesauditeurs fidèles, je vous invite aussi à me suivre sur les médias sociaux, à@coachfrankphd. On partage des fois des outils, des fois des questions, desfois des ressources, mais surtout des réflexions qui vont vous amener à allerplus loin dans votre coaching ou dans votre développement. Avant de débuter, jeprécise que ce balado est indépendant de mon rôle de professeur en kinésiologieà l'Université du Québec en Outaouais. Comme je prends les conflits d'intérêtstrès au sérieux, je vous invite à consulter la page concernant mes engagementsprofessionnels sur mon site web coachfrankphd.com pour en savoir plus. Et surce, bon podcast!
François (04:00) : Qu'est-ce que tu aimerais qu'ilressorte le plus du balado? Fait que là on se dit, ok, ça fait 45 minutes qu'onjase, les gens ils raccrochent leurs écouteurs, déposent leurs écouteurs.Qu'est-ce que tu aimerais qu'ils retiennent de notre conversation?
JP (04:10): Je pense que moi ce que j'aimerais vraiment que les gens retiennent denotre conversation, c'est ce qu'on va partager aujourd'hui. C'est vraiment desexpériences, des histoires qui sont vraiment arrivées réellement. Donc celivre-là est né par vraiment un accompagnement d'un coach, moi, avec unprésident directeur général d'une entreprise. J'ai été son coach et je suisencore son coach depuis quatre ans. L'accompagnement en coaching, on a vécuplein d'expériences par rapport à ça. L'idée d'écrire un livre a émergé par lasuite. C'est vraiment du concret qu'on va partager et échanger aujourd'hui.
François (04:59) : Puis comme je te disais, moi j'ai luà peu près 40 % en ce moment du livre. Je te promets que je vais lire 100 % dulivre puis je vais expliquer pourquoi un peu plus tard. Parce que je veux qu'onrentre dans le vif du sujet. Mais avant de rentrer dans le vif du sujet,Jean-Paul, je te dirais un bienvenue à Temps d'arrêt.
JP (05:16): Merci de me recevoir pour la deuxième fois, c'est vraiment un plaisir.J'anticipe une belle conversation comme la dernière fois. Comme je t'aipartagé, ça m'avait aidé à mettre vraiment des idées en place et de lesintégrer dans mes accompagnements en coaching. Merci de me recevoir.
François (05:33) : Très cool, merci à toi de participerpour une deuxième fois. Merci de m'avoir partagé le livre. Je trouve çavraiment le fun que tu me le partages. Ça t'a aidé parce que moi je trouve queles conversations, surtout quand on est avec des gens qui veulent vraimentembarquer dans une co-création, ça nous aide vraiment à donner du sens ou àfaire du sens un peu de nos idées. Puis justement, on s'est parlé à l'épisode103. À ma grande surprise, ça fait déjà trois ans de ça au moment de lapréparation. On parlait plus d'atteindre son potentiel, vivre l'excellence auquotidien si on veut. Depuis, tu as continué tes travaux, tu as co-écrit unlivre avec Dominique Gagnon qui s'appelle Vous n'êtes pas une famille.Qu'est-ce qui a le plus évolué dans ta pensée dans les trois dernières années?Que ce soit en lien direct avec ce qu'on avait discuté, que ce soit par tesexpériences. Qu'est-ce qui a évolué le plus dans ta pensée, dans tes idéesdepuis trois ans?
JP (06:28): Ce qui est super intéressant, c'est que la dernière fois qu'on s'étaitparlé, on avait vraiment parlé d'atteindre l'excellence, créer desenvironnements sains, sécuritaires pour une performance vraiment durable. C'estce qu'on avait abordé. Depuis trois ans, c'est toute la mise en pratique de cesconcepts-là. C'est toute la mise en pratique de ces informations-là. Moi, jesuis un entraîneur, je suis un coach, donc la théorie est super importante pournous guider. En même temps, je veux apporter ça sur le terrain et je veuxmettre ça en pratique et je veux aider, outiller vraiment les personnes quivont vraiment en avoir besoin dans leur travail de tous les jours. C'estvraiment ce qui s'est passé au cours des trois dernières années. J'ai vraimentété en mesure de travailler avec plusieurs organisations suite à notreconversation. J'ai testé beaucoup de choses, j'ai expérimenté beaucoup dechoses. J'ai accompagné plusieurs personnes en coaching professionnel. En mêmetemps aussi, j'ai été vraiment en partenariat avec différentes organisations,avec des universités où j'ai continué à développer ces idées-là, à les mettreen place à travers vraiment un cadre universitaire, un cours universitaire.J'ai accompagné des leaders, des entraîneurs à vraiment passer de la théorie àla pratique, notamment avec le Pôle Sport, avec le HEC Montréal. Puis ça, laréaction et la découverte, autant pour moi comme coach, mais que les personnesque j'accompagnais, ont été extrêmement riches. Puis ça m'a permis vraimentd'agrandir puis d'aller encore plus loin dans ma réflexion. Le livre qu'on vavous parler un petit peu plus tard, c'est exactement ce qui s'est passé. Celivre-là est basé sur une expérience réelle d'un accompagnement à coachingauprès de dirigeants d'une compagnie qui est vraiment à haute performance, quidéveloppe de la technologie. Ensuite de ça, ils m'ont invité à développer unparcours de leadership à l'intérieur de l'organisation. Leur organisationaussi, pour non seulement aider les gestionnaires, mais ils voulaient allerplus loin que ça, ils voulaient développer le leadership des membres de leuréquipe, les développer pour qu'ils deviennent non seulement des personnes quivont contribuer à l'entreprise, mais aussi des personnes qui se développaientet c'est ce qu'ils découvraient, c'est plus les personnes se développaient,plus ils développaient aussi les idées auprès de l'entreprise. Donc tout ça avraiment devenu très concret suite à notre première conversation. Puismaintenant c'est très tangible. On va utiliser ce mot-là. Vous savez que monentreprise s'appelle Tangible, mais maintenant c'est rendu réel. C'est renduvraiment un livre. On va pouvoir en parler un petit peu. Donc comme tu vois, entrois ans, il y a beaucoup de choses qui ont évolué. Et ma pensée est devenueencore plus précise, plus concrète, puis ce qui est super intéressant, pour moiça fait juste commencer. Il y a encore vraiment plein de beaux projets qui s'enviennent, puis ça va être super intéressant. Puis le partager avec toi, ça va m'aiderencore plus à rendre ça encore plus clair.
François (10:04) : Puis, il y a deux choses. Un, quandça devient naturel de réutiliser le nom un peu de ta compagnie, pour moi c'estparce que ça fait vraiment du sens avec ton approche. Tu n'as pas pris un motjuste sexy à gauche et à droite parce que ça sonnait bien marketing, c'estparce que ça faisait du sens pour toi et il y avait une connotation. Au mêmesens que Temps d'arrêt, dans ma thèse, il y avait le côté de pratiqueréflexive. Mais l'idée, c'est important des fois de prendre un temps d'arrêtdans notre vie de professionnel occupé pour justement aller en profondeur surun sujet parce que souvent, quand on parle à des coachs, et je sais que tu lesais, tu en es un à la base, comme on parle à du monde d'action. Puis c'estsuper être dans l'action, mais des fois c'est important justement de faire desexcuses, on va prendre un temps d'arrêt, puis on va en discuter. Puis vraiment,depuis notre dernière conversation, on avait eu une conversation vraimentpositive. Puis une des choses qu'on parlait après l'entrevue si on veut, que tuviens de renommer aussi, des fois ça peut être la valeur des conversationspositives, comment est-ce que ça peut faire une différence. Mais là tu me disjustement que dans les dernières années, tu as travaillé beaucoup enco-création avec des gens, eu des super bonnes conversations qui t'ont amenéjustement au livre. Est-ce que tu as peut-être un fait saillant, un exemple,une conversation positive, une co-création, une collaboration qui te dit « OK,ça on était vraiment capable de faire une différence », puis je sais qu'il y ena plusieurs dans le livre en tant que tel, mais y en a-tu une que tu dis « Hey,ça là, c'est vraiment quelque chose qui m'a marqué dans les trois dernièresannées », ce genre de conversation, de co-création, de travail collaboratif quia vraiment fait une belle différence.
JP (12:04): Oui, il y en a eu plusieurs. Ce que j'ai découvert, c'est que quand j'aifait ma certification en coaching intégral, dès la première semaine deformation, j'avais parlé que ce que je voulais faire avec le coaching, c'était,je voulais développer, comme à l'image d'un artisan, je voulais développer monart du coaching. J'avais été entraîneur de sport pendant très longtemps. Jesuis devenu un gestionnaire, je suis devenu gestionnaire coach parce que j'aiutilisé beaucoup mes capacités, ma compréhension de coaching dans mon rôle degestion. Puis en tant que coach professionnel, je voulais développer cetart-là. Puis c'est vraiment ce qui s'est passé au cours des dernières années.Ce que j'ai vraiment découvert, c'est quand je commence à travailler avec desgens, c'est pour différents objectifs, différentes raisons. Habituellement, cespersonnes-là, ils ont beaucoup d'angles morts. Ils ont de l'information, ilsont plein de compétences, ils ont plein d'expertise. En même temps, il y a deschoses qu'ils n'ont pas accès. Et moi, mon rôle, c'est vraiment ça, c'est deles accompagner et, par des questions, de les aider à ramener vraiment ce quin'est pas accessible pour eux. Puis j'ai développé mon art. De plus en plus, ceque je fais, c'est que je planifie mes accompagnements à coaching pour que çasoit un accompagnement de pratiquement un an. Parce que j'ai découvert que pluson laisse de temps à la personne de réfléchir, s'approprier les questions queje vais leur proposer, s'approprier les réflexions, les pratiques aussi que jeleur propose, ils sont en mesure de vraiment de se transformer et de mettre lesoutils en pratique. On est habitué un peu à consommer de l'information. Donc onva à différentes conférences, on fait différentes formations, c'est sur troisjours, c'est sur une semaine, on a plein d'informations. Puis là après ça, onfait quoi avec cette information-là? Moi ce que j'ai découvert, c'est que pluson... pratiquement un an de suivi avec les personnes, c'est là où on voitvraiment le potentiel apparaître et on voit vraiment des nouveaux comportementss'acquérir, des nouvelles habitudes à être mis en place. Et là, la personne quej'ai rencontrée au début, est vraiment différente, est transformée et beaucoupplus outillée et complète dans la façon qu'elle veut intervenir.
François (10:23) : C'est un peu comme petit pourfaire...
JP (10:28): Ça, vraiment plusieurs accompagnements qui se sont passés au cours des,je te dirais des deux dernières années. Au début, des personnes qui étaientdans une transition un petit peu dans le flou. Puis avec cet accompagnement-là,huit, neuf mois plus tard, sont vraiment dans leur leadership, dans des modèlesvraiment ou des valeurs qu'ils ont choisi, des intentions et une identitéqu'ils ont construit. C'est vraiment à développer cet art-là. Avant, je nesavais pas trop le nombre de temps que ça allait prendre. Maintenant, je suistrès précis. Quand il y a des personnes qui viennent me voir et qui medemandent de les accompagner pour telle situation, maintenant, je suis vraimentprécis dans le nombre de temps que ça va prendre. Des fois, il y a des gens quiveulent faire ça plus rapidement. C'est là où on a une discussion et voircomment on peut vraiment s'assurer que ça va être une relation qui va êtrecréée, une relation, un partenariat qui va être créé et non juste del'information qui va être échangée. Et ça, c'est vraiment ce qui s'est passé aucours des dernières années. Puis à plusieurs reprises et encore une fois, lelivre est témoin de ça parce qu'on retrouve une section dans le chapitre 4 oùon parle exactement de ce type d'accompagnement-là qu'on a développé au coursdes dernières années.
François (15:53) : C'est vraiment intéressant ce que tudis parce que avec l'avènement de la technologie, les intelligencesartificielles, juste comment Google est depuis que Google existe, ça doit faireau moins 20 ans ou quelque chose comme ça, peut-être même un peu plus, tu saisc'est pas l'accès à l'information qui est le facteur limitant, c'est ce qu'onest capable d'en faire. Puis ce que tu viens de dire là pour moi, ça me parletellement parce que justement dans mon doc, on avait développé uneméthodologie, puis il avait une certaine structure. Puis là, en sortant,j'étais comme, ben tu sais des fois, oui, un accompagnement de trois mois, deuxmois, ça peut aider à résoudre un problème. Puis là, j'étais comme, à certaineannée, j'ai pris la décision, non, moins de six mois, là, comme pour moi, commeça vaut pas la peine. Parce qu'on a dit qu'il y a comme une transformation, onn'a pas le temps d'atteindre notre rythme de croisière, de vraiment aller enprofondeur dans un sujet. On a dit, OK, on donne de l'information, on repartavec ça. Mais c'est comme, non, il faut aller plus loin, il faut changer lafaçon de penser, il faut implanter des systèmes pour que ça fasse unedifférence dans l'équipe et des choses comme ça. C'est vraiment ce que jeressens de ta réponse. Puis là, je t'appuie tellement. Alors qu'on est un peudans une... Je veux pas généraliser parce que ça va être une généralisation,là, comprenez que c'est grandement une exagération. C'est dans une sociétémicro-ondes où on voudrait lire l'infographie qui est disponible sur LinkedIn,ça revirait de bord, puis comme la mettre en pratique, puis OK, ça va toutchanger. Mais non, pas tant que ça là. Parce que tu peux pas prévoir toutes lesactions, toutes les pensées que tu vas avoir. Il faut que ce soit plus profondque ça pour que ça mène à un impact systémique. Mais là, justement, comme tuparlais de réflexion profonde avant d'aller là-dedans, je pense que si j'aibien compris, c'était ça le lien, tu disais qu'il faut s'engager dans unpartenaire de réflexion profonde pour créer un changement à long termesignificatif. Mais justement, quand on parle de s'engager dans une réflexionprofonde, écrire un livre comme celui-ci, Vous n'êtes pas une famille, àdeux auteurs qui partagent l'écriture, qui ont partagé beaucoup d'expériences,ça va moins vite à deux que si t'es tout seul pour écrire quelque chose, ça ad'autres valeurs. Parle-moi donc un peu de ça. Pourquoi vous avez décidéd'écrire ça? Un, deux, le titre, trois, de le faire à deux ensemble et tout ça.Je suis vraiment curieux. Ici, on parle du livre Vous n'êtes pas unefamille, Bâtir une culture d'équipe saine et performante en entreprise. Laparole est à toi parce que le titre m'a titillé. Puis ça, j'y reviens après tonpremier brin de réponse.
JP (18:08): Le titre en titille plusieurs, en bouscule plusieurs. Je pense que ça neva pas te surprendre que c'était intentionnel dans le fond. C'était vraimentpour accrocher les futurs lecteurs ou les futures personnes qui veulent sedévelopper puis cheminer avec de la nouvelle information. Ce qui est superagréable dans la vie, c'est de recevoir de belles invitations. C'est vraimentde cette façon-là que c'est arrivé. Dominique Gagnon, j'ai commencé à être soncoach il y a 4 ans. Vraiment par un concours de circonstances superintéressant. Ça nous a mis vraiment sur le même chemin. J'ai commencé àl'accompagner. Puis Dominique, c'est un auteur depuis plusieurs années. Lui, Vousn'êtes pas une famille, c'est son cinquième livre. Donc, il a écritplusieurs livres. Un des livres qu'il a écrit, juste celui qui précède Vousn'êtes pas une famille, c'est Si l'entrepreneuriat rendait fou. Etquand il m'a remis une copie du livre, j'ai lu ce livre-là. Puis j'ai vraimentdécouvert encore plus le monde de l'entrepreneuriat que je connaissais, maispar les différents témoignages, par les différentes informations de ce livre-làque Dominique avait co-écrit aussi avec une autre autrice, ça m'avait beaucoup,beaucoup impacté. Et pour moi, ce que je lisais, je disais avec mon passéd'entraîneur olympique, comment je peux aider et comment je peux vraimentaccompagner encore plus d'entrepreneurs pour créer des ponts et faire destransferts à comment on utilise la structure du sport, les donnéesscientifiques du sport pour vraiment assurer une performance saine, durablequand on atteint vraiment le haut niveau. Parce que pour moi, un entrepreneur,un athlète olympique, c'est la même chose, c'est des performants de hautniveau. Il y a beaucoup de principes qui sont très similaires. Quand j'aicommencé à coacher Dominique Gagnon, c'était un haut potentiel. Je ressentaisla même énergie que quand j'étais près de mes athlètes de très haut niveau.Donc, il y a beaucoup de similitudes. L'invitation est arrivée... Dominiquem'avait déjà parlé un peu d'un projet de livre qu'il aimerait faire avec moi.C'est arrivé vraiment l'invitation plusieurs mois par la suite. Et il m'a ditJP, voici ce que je propose comme titre, qu'est-ce que tu en penses? Moi-même,au début, j'ai fait, wow, ok, titre accrocheur. Puis là, on a commencé àdiscuter comment on allait développer ce livre-là. Et moi, une chose qui a ététrès, très, très importante depuis le début de ce projet-là, j'ai dit,Dominique, il faut faire un lien avec le livre que tu as écrit avant, Sil'entrepreneuriat rendait fou, et d'apporter une structure, un système quiva répondre à l'autre livre que tu avais écrit avant. C'est vraiment de cettefaçon-là qu'on a commencé nos discussions. Dominique avait déjà son idée. Lui,voulait vraiment qu'on reproduise dans ce livre-là la façon dont on a travailléensemble au cours des dernières années.
JP (21:58): Je voulais vraiment qu'on reproduise le partenariat, l'accompagnement encoaching, les modèles de sport que j'ai apporté beaucoup auprès de Connect& Go. Et c'est vraiment de cette façon-là. Ça s'est fait quand même assezrapidement. Donc on a commencé vraiment l'écriture au début du mois de juin2025. Puis la date de remise était début septembre, donc le premier septembre.Donc on a fait ça vraiment rapide. Dominique a beaucoup d'expérience. Et moi,ce que j'ai beaucoup aimé, c'est tout le travail qu'on a fait ensemble, c'estd'avoir un rôle qui est un peu inversé. Étant donné que Dominique avait del'expérience en écriture, bien, Dominique a été un très très très bon coachaussi pour moi, pour me parler des prochaines étapes, la façon qu'on allaittravailler avec l'éditeur et tout ça. Puis ça a été vraiment un processusextrêmement agréable. En même temps, moi je voulais vraiment reproduire notrepartenariat et je voulais que ça soit utile, je voulais que ça ait du sens, jevoulais que ça aille aider les personnes qui allaient lire ce livre-là àl'intégrer rapidement dans leur milieu, dans leur contexte. C'est de cettefaçon-là qu'on a développé les différents chapitres, les différentes parties dulivre. Et moi, un de mes rôles, c'est vraiment de... Après chaque chapitre, ily a tout le temps une intervention de coach. Donc c'est moi qui intervient.Dominique voulait vraiment que j'apporte des histoires de mon passéd'entraîneur olympique. Donc j'étais allé vraiment puiser dans des histoires,dans des souvenirs pour vraiment rendre ça le plus accessible et le plus réelpossible et faire découvrir aussi c'est quoi le monde de la haute performanceet comment on atteint aussi l'excellence. C'est vraiment de cette façon-làqu'on a co-écrit le livre. Ça a été un processus extrêmement intense, trèsenrichissant, puis j'en sors grandi de cette expérience-là.
François (24:11) : Certainement, je ne doute pas que tudois sortir grandi parce que c'est une belle occasion de tout mettre ensemble,ses connaissances, ses réflexions, ses expérimentations, puis de l'intégrer. Siça te va, je reviendrai à la thèse principale, puis après ça, je parlerai devotre co-création, votre relation d'accompagnement. Le titre accrocheur, Vousn'êtes pas une famille. J'ai lu quelques pages. C'est quoi la thèse et lemessage principal que les gens devraient retenir juste de ce titre-là et del'idée centrale du livre? Parce que là, on l'a dit quelques fois, maisj'aimerais ça qu'on le nomme pour les gens. Moi, ça fait du sens, je vais teramener un exemple par la suite, mais j'aimerais ça que je t'entende dire, OK,c'est quoi la thèse et l'argument ou l'idée principale que les gens, qu'ilsretiennent de cette expression-là qui est confrontante pour certaines personnesde « vous n'êtes pas une famille ».
JP (25:02): J'ai fait découvrir ça quand on a fait le lancement du livre. Quand onregarde le livre, vous avez le choix de lire Vous n'êtes pas une familleou Vous êtes une famille. Il y a des lettres qui sont en orange. Donc sion enlève ces lettres orange, c'est Vous êtes une famille. Et avec leslettres orange, c'est Vous n'êtes pas une famille. Donc l'autonomie pourmoi est super importante. Le choix est super important. Ce qu'on amène avec cetitre-là qui est accrocheur et qui peut aussi avoir un certain impact, puis quipeut bousculer aussi, c'est juste de prendre conscience de pourquoi on a besoind'amener notre modèle familial dans notre milieu de travail ou dans notreentreprise. Juste de se poser la question, c'est juste de nous aider àpeut-être aller un petit peu plus loin dans notre réflexion, d'aller voir et sion veut amener notre modèle, puis on sait que c'est vraiment par une bonneintention. Mais est-ce que ça va peut-être créer un certain flou? Est-ce que çava créer vraiment de l'émotion qui va être vraiment dans notre entreprise?Est-ce qu'on veut avoir ou on ne veut pas avoir? Donc c'est vraiment de seposer cette question-là et là on a le modèle familial qu'on reproduit. Est-cequ'on a d'autres modèles? Puis moi j'ai une question ici, c'est quel est lemodèle qui vous guide réellement dans la construction de votre culture, de votreorganisation? Sur quoi vous vous appuyez? Et nous ce qu'on a vu sur le terrain,moi en tant que coach professionnel, Dominique en tant qu'entrepreneur ensérie, quand on utilise le modèle familial, il y a un revers à ça. Et des fois,on n'en est pas tout le temps conscient. Donc nous, ce qu'on veut faire, c'estd'apporter d'autres modèles. Et le modèle qu'on propose ici, c'est vous n'êtespeut-être pas une famille, mais vous pouvez être une équipe sportive, parexemple.
François (23:19) : Mmh.
JP (23:21): Et ça, quand on apporte ce modèle-là, les gens aiment beaucoupl'information qu'on va vraiment partager parce que le sport est partout. Lesgens ont tout le temps un souvenir, ont tout le temps une façon de regarder lesport qui les intéresse vraiment. Et là, quand on commence à parler, c'est unlangage, on est en train de voir que le modèle sportif s'applique vraimentd'une façon très, très, très efficace dans le monde du travail. Et peut-êtreque ça nous permet de chérir encore plus notre modèle familial et de découvrirqu'on a une famille et que c'est très très très précieux. Et pourquoi onvoudrait vraiment la reproduire. Donc c'est vraiment toute cette logique-là enarrière. Est-ce qu'on a eu l'intention de répondre et d'apporter toutes lesréponses à ça? Non. Les gens vont vraiment se l'approprier eux aussi. Mais enmême temps, ce que nous, on aime beaucoup, c'est juste par le titre. Puis lapremière page n'a même pas été lue. Les conversations sont juste là.
François (24:31) : Ouais.
JP (24:32): François, j'ai tellement eu de bonnes conversations avec des amisproches, avec des personnes qui sont vraiment dans des positions qui sont desenseignants, qui sont des professeurs. Mais on en parle, on en discute, puisc'est très très très intéressant.
François (28:54) : Eh bien vous avez réussi. Ethonnêtement, ça m'a parlé et vous avez mis les mots sur mon premier meeting degestion. J'ai été nommé directeur de ma faculté, mon département à l'Écoleinterdisciplinaire de la santé de l'Université du Québec en Outaouais. Puis,premier meeting, je n'avais pas lu l'article là-dessus. Je leur ai dit quelquechose qui ressemble à... Je paraphrase ici parce que ma mémoire n'est pas sibonne que ça. J'ai dit à un moment donné je vous aime, mais je ne vous aimeraijamais autant que mes filles et que ma conjointe. J'ai trois filles pour ceuxqui ne savent pas, j'en parle régulièrement. J'ai dit, et ici, on ne bâtira pasune famille, on va bâtir une équipe. Parce que ce n'est pas vrai que si on netravaillait pas ensemble aujourd'hui, je ne vous appellerais pas nécessairementpour faire quelque chose. Oui, des fois, on va aller prendre un verre de vin.Oui, des fois, on va aller prendre une bière. Oui, des fois, on va faire uneactivité le fun. Je veux qu'on ait du plaisir dans le quotidien, mais de vousdire que je vous aime autant que mes filles, ça, c'est faux. Par contre, onfait partie d'une équipe, on va travailler ensemble, on va se tenir les coudes,puis on va essayer d'avancer. Puis moi, mon idée, c'était de déconstruire cettefausseté-là qui m'a toujours fâché de dire « ici, c'est comme une famille ».J'étais comme « Really? » Tu traiterais les gens de ta famille comme tu viensde traiter tel joueur sur le terrain? Je suis comme « Non! » comme tu sais.Puis c'est là que c'est une fausseté de dire qu'on était ça. Puis ça, ça m'a...J'ai dit ça fait une décennie probablement que ça me titillait de dire desincohérences que j'observais. Puis pour moi, c'était de prétendre à un jeu que,oui on est une famille, mais après ça tu vas couper la personne. C'est comme,je pense vous en parlez même dans le livre, je dis c'est pas vrai là que tu vascouper la personne parce que finalement elle va courir son 40 verges un peuplus lentement. C'est comme ma fille là, peu importe la vitesse de son 40verges, demain je vais la prendre pareil et je vais la recueillir à la maison.Bref tu me comprends, tu me suis?
JP (26:38): Ben complètement.
François (26:39) : Que je trouvais ça vraimentintéressant. Puis là-dedans tu sais c'est comme, c'est un peu ça l'idée quevous communiquez dans un sens où je veux pas vous mettre des choses mais enmême temps, je fais un lien avec les chansons, je trouve. Parce que quand tudisais tout à l'heure que chacun se l'interprète comme on veut. Le chanteur deLinkin Park, Chester Bennington, on lui demandait souvent avant son décès, onlui demandait souvent comme, OK, mais qu'est-ce que tu voulais dire avec cettechanson-là? Puis il refusait constamment de répondre à la question parce qu'ildisait, si moi je donne mon interprétation, les gens vont collerl'interprétation, puis moi je veux que les gens y partent, puis l'interprètentcomme eux ils veulent, puis qu'ils transportent, puis que ça les aide eux dansleurs émotions. C'est quand même profond comme réflexion.
JP (27:15): Complètement.
François (27:16) : Mais je vois un peu ce parallèle-làavec l'expression. Bref, je te laisse relancer, mais sache que c'est venu mechercher et surtout mettre des mots sur une chose qui m'a titillé depuis desannées dans l'environnement sportif parce qu'on prétend être une famille alorsqu'on est là dans un contexte très particulier.
JP (27:34): Exactement. J'ai été dans le sport longtemps et je l'ai entendu. On estcomme une famille. Encore une fois, l'intention est très bonne. Encore unefois, il y a un revers à ça.
François (27:41) : Mhmm.
JP (27:42): La question, c'est quel autre modèle que vous pourriez utiliser pour,encore une fois, garder votre modèle familial unique si vous avez une famille.C'est très intéressant de juste se poser la question. Mais là, tu vois toute laconversation qu'on a juste en parlant du titre. Je te raconte une histoire quim'est arrivée vraiment dernièrement. Et ça, je commence à découvrir ça. C'estma première expérience comme coauteur. Donc, je parle du livre, les gens mesuivent sur les réseaux sociaux. Et là, une personne que je connais a acheté lelivre et l'a remis à une de ses connaissances qui allait postuler sur un nouvelemploi. Et là, en ayant lu le livre, arrive dans le nouvel emploi, puis choisitde dire, un peu comme tu l'as fait toi, de dire, bien moi, la façon que je voisça, c'est que je vais apporter mon expertise, puis mon leadership, puis ça vaêtre vraiment une équipe, une équipe sportive. C'est comme ça qu'on vadévelopper les rôles et responsabilités de chacun. C'est comme ça qu'on vadévelopper le leadership de chacun et on va s'éloigner du modèle familial.François, ça a tellement résonné dans l'organisation dans laquelle il apostulé. Il a eu l'emploi. Donc, des histoires comme ça, ça fait qu'on a touchéà quelque chose.
JP (29:23): On vient mettre quelque chose qui est vraiment partagé par plusieurspersonnes, mais peut-être que les gens n'avaient pas des mots pour le dire.
François (29:37) : Mmh.
JP (29:39): Maintenant, il y a un livre qui déconstruit le mythe de la famille enentreprise et nous amène à penser et à réfléchir plus loin quel autre modèle onpourrait utiliser. On propose l'équipe sportive étant donné notre parcours etce qu'on voulait proposer. Il y a d'autres modèles aussi probablement qu'onpeut se pencher et qu'ils peuvent être aussi efficaces, mais juste de poser laquestion, c'est de relancer un petit peu plus loin les réflexions. Ça, je penseque c'est très, très, très simple et ça apporte beaucoup à la collectivité.
François (34:16) : Juste envoyer les gens vers lesréflexions, comme tu viens de le dire, ça fait que les gens sont comme forcésde se construire un modèle parce que si tu rejettes un modèle qui est pardéfaut, bien tu dois forcément être délibéré dans la sélection de ton modèleparce que là tu fais pas juste y aller sur l'auto-pilote si on veut. Maisjustement, vous proposez le modèle de l'équipe sportive, puis pourquoi vousproposez ce modèle-là? Puis comment tu le résumerais peut-être à une personnequi dit « OK, j'ai été dans le sport tout le temps, je sais c'est quoi », enmême temps, qu'est-ce qu'il veut dire quand il propose ce modèle-là? Pourquoi,puis un peu qu'est-ce que ça contient si on veut?
JP (34:53): Oui, ça c'est super intéressant. C'était ça vraiment le partenariat entremoi et Dominique. La façon qu'on a co-écrit le livre, c'est que Dominique,c'est un entrepreneur en série, donc il aime beaucoup le sport. En même temps,il n'a pas été un entraîneur de haut niveau comme moi j'ai été. Des fois, onpeut avoir une idée romancée aussi de c'est quoi le sport, c'est quoi le sportde haut niveau. Puis ça, ben, c'est arrivé vraiment. On a commencé à co-écrirele livre, on s'échangeait vraiment les informations. Puis un moment donné, moij'ai parlé avec Dominique et j'ai dit, Dominique, présentement, je comprends oùon s'en va, mais ce n'est pas la réalité du sport de haut niveau. Puis c'estpas de cette façon-là qu'on va aider le système sportif et le système desorganisations du travail pour rendre ça encore plus sain, encore plus uneperformance durable où on peut reproduire et reproduire, puis pas gagnerseulement une fois mais gagner vraiment souvent, puis définir aussi qu'est-ceque ça veut dire vraiment gagner parce que pour nous gagner c'est vraimentdévelopper l'excellence. Donc on a débuté le livre avec un avertissement. Dedire que là, on vous propose un modèle vraiment d'équipe sportive. Un modèled'équipe sportive où en sport, contrairement à dans une famille, c'est laraison d'être où l'intention est habituellement claire et répétée. Les valeursvont être partagées, les rôles responsabilités vraiment bien définis, lesattentes vont être explicites, les attentes vont être vraiment claires qu'on estdu sport de haut niveau, les standards vont être élevés, ils vont être assumés,vont être partagés. Puis on parle d'une exigence, mais d'une exigence qu'ondemande avec respect. Et ensuite de ça, quand on additionne tout ce que jeviens de partager, ça crée de la confiance. Puis quand la confiance est là, onpeut vraiment se diriger et s'orienter vers l'excellence. Dans l'avertissement,c'est vraiment de cette façon-là qu'on a vraiment amené le lecteur. Si les genspensent qu'ils vont lire ça et qu'ils vont mettre de la pression encore pouratteindre des résultats et pour vraiment gagner à tout prix, ce n'est pas celivre-là. Moi, de la façon que je l'ai vécu, de la façon que j'ai atteintl'excellence et j'ai amené des athlètes à la plus haute performance qu'ilspouvaient avoir dans leur sport, c'est en créant vraiment un environnement oùchacun se sentait en sécurité pour partager vraiment ce qu'il y avait à dire,qu'il se sentait soutenu, qu'il sentait que peu importe la difficulté qu'ilallait y avoir là, il allait vraiment être soutenu et qu'il allait avoir desco-créations de trouver des solutions ensemble. Et c'est vraiment cetteapproche-là qu'on met de la clarté sur ça. Et les plus grandes équipes qui ontfait de la recherche, c'est vraiment de cette façon-là. Les All Blacks, qu'onparle souvent, qu'il y a plusieurs livres qui ont écrit là-dessus, c'est cequ'ils font. Ils créent un environnement où ils développent des humainséquilibrés. Et pour les All Blacks, les humains équilibrés vont faire des bonsjoueurs de rugby. Et n'importe quelle grande équipe, quand tu vas creuser unpetit peu plus, tu commences à voir ces codes-là apparaître. Et c'est vraimentce qu'on propose avec le modèle d'équipe sportive, d'apporter vraiment uneclarté, une honnêteté, d'avoir le courage de s'ouvrir et d'avoir lesconversations difficiles avec respect. C'est vraiment de cette façon-là qu'onapporte vraiment le sport de haut niveau et cette structure-là qui fontvraiment des grandes équipes. Puis il y a tellement plein d'histoires qui sontsorties suite à l'apparition du livre. Paris Saint-Germain, le deuxième titrequi sont allés chercher cette année, les articles qui ont sorti sur la cultureque les gestionnaires, les coachs ont mis en place pour vraiment favoriser une performancede haute qualité. C'est simplement extraordinaire de découvrir ça. Puis il y abeaucoup de choses qui sont parues dans les articles qui sont très en lien avecce qu'on propose dans le livre.
François (39:57) : Puis il y a tellement d'élémentsintéressants dans ce que tu viens de dire. C'est tout le temps le fun de voirqu'il y a des exemples récents qui vont en lien avec ça. Puis tout à l'heure tume parlais d'aller un peu à l'encontre, de mettre de la pression. Je ne leformule pas exactement comme tu l'as dit, mais l'idée c'était de dire que c'estpas vrai que de dire qu'on veut créer une équipe qui va vivre du succès, c'estde mettre plus de pression. Ça peut être des fois le contraire, de justeaccueillir les personnes, d'avoir de la bienveillance active comme vous l'aveztrès bien expliqué dans le livre. Mais qu'est-ce que tu dirais aux gens quidisent non mais attends un peu, moi je suis dans un environnement deperformance et ça en prend de la pression. En réalité, moi ce que je veux dansmon équipe, c'est les high achievers, puis c'est la personne qui travaille avecmoi qui va avoir le meilleur output. Mais lui, telle personne ici, elletravaille, elle est super sympathique, mais comme on sait que ça avance un peumoins. Il y a des gens qui mettent ces choses-là en opposition. Il y a des gensqui disent « ben moi je veux les personnes qui performent, quitte à ce qu'ilssoient un petit peu plus désagréables dans l'environnement pour utiliser uneuphémisme ». Qu'est-ce que tu dirais à ces personnes-là? Parce qu'il y en ad'autres qui vont voir cette image-là puis ils vont te renvoyer à la NFL, à laNBA, puis tu dis attends un peu, si la personne demain commence à avoir un tauxde lancer réussi de 10 %, là mais c'est comme « Non, ils vont trouverquelqu'un, ils vont le mettre dans les agents libres, puis ils vont allerchercher une autre personne, tu sais ». Fait que souvent, la perception là quenon, ça vient avec de la pression puis il faut juste apprendre à vivre avec.
JP (41:22): Encore une fois, c'est de découvrir vraiment ce qui se passe sur leterrain dans ces équipes de haute performance. Quand il y a une baisse deperformance, comme tu viens d'expliquer, en sport, dans les équipes vraiment dehaut niveau, qui sont bien structurées, c'est que ça ne va pas prendre unejournée que la personne va être informée qu'il y a une baisse de performance etelle va se faire accompagner pour voir ce qu'on peut faire pour augmenter cetteperformance-là. Et là, c'est de cette façon-là qu'on accompagne. Puis c'est çale message qu'on veut lancer aussi. Quelquefois dans le monde des entreprises,il y a une baisse de performance, mais on n'en parle pas parce qu'on a peur deperdre l'harmonie. On a peur de créer des sentiments non plaisants envers cettepersonne-là. Mais nous, ce qu'on dit, c'est que si on ne l'informe pas, c'estun manque de respect. Quand il y a une baisse de performance, la chose à faire,c'est d'aller voir la personne avec respect et d'expliquer qu'est-ce qu'onvoit, le décrire et de voir comment on peut l'aider. Et ça, c'est le messagecentral du livre, qui est la bienveillance. Et on la redéfinit, labienveillance, en ajoutant un mot, la bienveillance active. La bienveillanceactive, c'est quoi? La bienveillance active, va être orientée vers la vérité.Sans cruauté, on décrit ce qu'on voit. Il y a une baisse de performance. On lementionne vraiment à part avec la personne. Puis on agit avec cettepersonne-là, avec humanité, avec courage. Si, admettons, on est un gestionnairepuis on a le devoir de parler de cette baisse de performance-là, bien on lefait avec ouverture. On se rend vulnérables nous aussi en tant quegestionnaires. Puis avec respect et honnêteté, on se pose vraiment la question,comment on veut vraiment aider cette personne-là à grandir et à se développer.Puis quelquefois, ça se peut qu'il y ait des personnes qui sont dans des rôlespuis que c'est trop élevé ou c'est trop difficile pour eux. Bien là, il y ad'autres décisions qui vont devoir être prises, est-ce c'est possible demodifier ou est-ce que cette personne-là va grandir dans une autreorganisation. On touche à ces sujets-là aussi, mais comme dans une équipesportive aussi. Et là, on n'est pas sur l'individu, on est en train de parleravec respect, de faire grandir les personnes dans un processus sain, unprocessus qui va vraiment aider l'humain en arrière du rôle et les gens vontvraiment se développer de cette façon-là. Et quand on parle de bienveillanceactive, c'est vraiment de cette façon-là. Puis pourquoi on a appelé çabienveillance active? Parce que bienveillance est très galvaudée, on en parlebeaucoup puis ça revient souvent. Mais ça veut dire quoi vraiment labienveillance? Bien pour nous, la bienveillance active, c'est agir avechumanité, avoir le courage de s'ouvrir et d'avoir les conversationscourageuses, qui est difficile parfois, et de vraiment aider les personnes à sedévelopper à tous les niveaux. Puis ça, c'est pas juste gestionnaire-employé.Le gestionnaire doit aussi avoir cette prise de conscience-là et va retrouverbeaucoup d'outils et de matériel à l'intérieur du livre pour s'aider aussi entant que gestionnaire parce qu'on le sait que c'est pas tout le temps facile.Donc, c'est vraiment de cette façon-là qu'on apporte puis qu'on tranquillementon a bâti ces concepts-là. La première partie du livre va se concentrerbeaucoup sur déconstruire le mythe de la famille parce qu'on le sait, çabouscule, puis on apporte beaucoup d'informations pour que les gens comprennentoù on veut aller avec ça. Puis la deuxième partie, c'est de reconstruire.Reconstruire puis remplacer le modèle familial, mais on le remplace par quoi?Là, c'est là où on explique vraiment l'équipe sportive et d'aller s'orientervers l'excellence. Pas la performance. Performance pour moi en 2026 et dans lesprochaines années, on ne peut pas juste parler de performance. On doit ajouterperformance durable, performance adaptative, performance saine. C'est trèsimportant avec tout ce qui se passe dans le monde du travail et le monde dusport aussi. Donc, on a mis dès le départ une définition de l'excellence. Pournous, l'excellence désigne une quête constante d'amélioration, de qualitédurable et d'engagement élevé au-delà de la simple atteinte d'un objectifponctuel. Donc, on voit que c'est beaucoup plus complexe et c'est pour ça quecette bienveillance active-là est très, très, très importante.
François (46:24) : Plusieurs éléments, mais là tu m'asenvoyé une balle courbe en mentionnant engagement élevé qui est une des valeursque je tiens proche de mon cœur. J'avais justement une conversation avec mafille par rapport à ça. On est loin du domaine entrepreneurial, du moins pasencore à son âge, donc elle va être entrepreneur dans trois ans, elle a septans aujourd'hui. Mais je parlais d'engagement hier avec elle, puis commentest-ce que l'engagement c'est important. Puis ce que je trouve intéressant,c'est que dans la définition, c'est engagement élevé. C'est vrai que si tu vasatteindre l'excellence, peu importe dans quoi. C'est pas juste, ok, je t'aiengagé, je le fais, je me pointe parce que j'avais prévu être au pratique. Non,c'est comme, je le fais, j'ai dit que j'allais me pointer, je vais me pointer,mais je vais aller faire le pas de plus. Tu sais comme mon coach au secondaire,disait ça, c'était un boss, puis t'as l'impression, ben ça, il te dit, là, onfait le pas de plus. Puis lui, son commentaire, c'était, t'as un drill, drillfinal à un cône, ben comme tu fais un pas de plus que le cône à chaque fois, tusais c'est une représentation très simplifiée de ce que c'est. Mais c'est ça,puis t'sais, t'as parlé d'être gestionnaire, que c'est pas évident, puis quec'est chaotique. T'sais, les personnes qui sont à l'écoute, qui ont déjà vécula situation, t'sais, moi, mercredi passé, j'avais aucun rendez-vous. J'étaiscomme, parfait, je me pointe au bureau, les dossiers vont avancer. Et là, bang,bang, bang, on cogne à la porte, tel dossier urgent après ça, telle affaire. Etpuis, le mercredi s'est rempli comme de façon incroyable. Puis pour moi, jetrouve ça vraiment intéressant. Puis l'autre élément intéressant que t'asmentionné, qui rejoint un peu mon milieu, je n'avais pas prévu faire autant deliens avec la Beauce aujourd'hui, mais tu sais on dit des fois que lesBeaucerons sont directs. J'étais élevé dans un milieu familial et dans unmilieu culturel très franc. Puis j'ai une collègue justement au travail que j'appréciebeaucoup. Mais des gens vont dire qu'elle est un peu trop franche cettepersonne-là. Mais moi au contraire, j'adore ça. Parce que tu sais exactementsur quel pied danser, tu sais. Puis ça, ça m'a ramené à une section de votrelivre que j'ai sortie là pendant ta réponse. Désolé, là aussi. Je pense quec'était bénéfique pour la conversation, mais à la 166, vous parlez del'alignement sur des dimensions fondamentales. Et la raison pour laquelle jeveux le nommer et le lire, c'est parce que quand tu parles d'outils, comme jesuis d'accord, un, les outils, je dirais aussi qu'il y a beaucoup de questionsintéressantes que des personnes qui sont dans une position de leadership, degestion, devraient se poser. Puis à la 166, on dit, en gros, la culture, ildoit y avoir un alignement sur des dimensions fondamentales comme les valeurs.On veut-tu être authentique? On veut-tu avoir la rigueur, de l'entraide, del'ambition? Est-ce qu'on parle aussi du rythme de travail? Puis là, on parle,je pense, que c'est dans une section sur les embauches. Tu sais, on veut-tu desgens qui travaillent rapidement, que c'est plus réfléchi, plus structuré, plusadaptatif? Puis moi, en tant que directeur de mon département, je disais, bentu sais, clairement que l'entraide puis la rigueur, c'est quelque chosed'important chez nous. C'est quelque chose de structuré. On n'est pas dans undomaine entrepreneurial, dans le milieu universitaire. On a un peu plus detemps, peut-être, que toutes les entreprises de Dominique. Mais aussi le modede communication, une chose qui nous rejoint plusieurs personnes dont moi et macollègue que je vous disais que j'apprécie beaucoup, c'est très franc. Quelquechose qu'on n'aime pas, on va le dire tout de suite, mais ça va êtreconstructif. C'est une chose que j'adore de ce que j'ai lu du livre à date.Comme j'ai dit tantôt, je suis rendu environ à 40 %. Honnêtement, avant que tume l'envoies, JP, je vais te faire une confession, ton confessionnalaujourd'hui. J'étais un petit peu tanné de lire des livres de leadership. Pourvrai, j'étais tanné.
JP (49:40): Mm-hmm!
François (49:41) : On m'en envoie. Et puis tout ça, jesuis comme, honnêtement, genre, tu es un peu tout à ma face, c'est desgénéralités, on n'est pas dans le concret. Honnêtement, je suis comme,qu'est-ce que tu veux que je fasse avec ça? La plupart, j'ai commencé après unchapitre, je suis comme, je suis tanné, honnêtement. Puis je l'ai lu. Pasnécessairement, je te fais confiance. Puis on s'est déjà parlé. Je l'ai ouvertavec un optimisme en voulant dire que je suis pas mal sûr que ça va valoir lapeine. Puis après le premier chapitre, j'étais comme, ben c'est quoi? Je vaisêtre obligé de le lire quand la session va avoir commencé parce que ça vam'aider dans mon rôle de gestionnaire. Puis je me suis mis comme là, je l'ai luà 40 % puis là, je l'ai lu de façon stratégique pour me bien prélire pour laconversation. Mais honnêtement, le 24 août, je vais le ressortir parce que jetombe en vacances pendant quelques semaines. Le 24 août, je vais le ressortir,je vais le déposer sur ma table de chevet, où c'est que je prends mon cafématinal puis je lis pendant quelques minutes. Puis ça va être ma lecture pouranimer ma réflexion. Puis là, je vais finir ma tangente et mon monologue avecça parce que tu sais, je m'attarde beaucoup à l'apprentissage, audéveloppement, et comment est-ce qu'on peut devenir des professionnels de hautniveau, comme c'est le développement de talent. Puis, tu sais, avec l'IA, latechnologie, le Google, une question par rapport, je m'interroge, je veux diresemi-régulièrement, sur la place des livres. Puis, un livre comme celui-là, àmon sens à moi, c'est vraiment bénéfique parce que tu lis un petit bout, puislà, ça porte à la réflexion. Puis là, tu lis un autre petit bout, puis là turepars à la réflexion. Puis là tu relis un autre petit bout, puis là ça part àla réflexion. C'est ce que j'encouragerais les gens à faire. Si tu es dans unesituation, c'est que avec les livres en général, selon le sujet qui vousintéresse, mais si bâtir une culture ça t'intéresse, puis de déconstruire unpeu ce mythe-là dans ton environnement de travail, mais créer quelque chose decordial mais de performant en même temps, de dire « Hey, je vais le lire, puisça va alimenter mes réflexions. » Parce qu'en ce moment, puis c'est la fin dema tangente, j'ose penser que je suis quelqu'un de discipliné, mais je metrouverais slacker un peu dans l'été. Puis je disais, tu sais quoi? Je vaisressortir un livre sur la discipline qui est zéro scientifique, très simple,mais juste le fait de lire 10 % à chaque matin sur la discipline, on a dit quema dose de discipline, elle a augmenté. Puis c'est ça le message que j'avais àte partager. J'ai dit que je te le partagerais seulement en ondes. Comme vousavez réussi à faire ça. Ça fait un bout qu'il y avait un livre de leadershipqui avait réussi à ça. Fait que en tout cas... Fin de mon monologue, good jobparce que là on s'en va dans un volet un peu plus méta justement surl'apprentissage et le développement.
JP (52:10): Tu as parlé de culture, c'est... Dans le fond, c'est vraiment ça. Nous,ce qu'on veut, c'est... Nous, on ne l'appelle pas un livre. On appelle ça uncarnet de terrain. Puis c'est écrit dans l'avertissement puis dansl'introduction aussi. On veut vraiment que ça vous serve comme un carnet, là,où vous allez annoter, vous allez prendre des notes, vous allez revenir. Puisles commentaires et le feedback que je reçois présentement sur les réseauxsociaux, c'est ça. C'est que les gens le lisent. Mais là, ils le lisent unedeuxième fois, puis là, déjà, ils découvrent plein de choses nouvelles. J'avaisune conversation ce matin pour un projet qui était en train de se mettre enplace cette semaine. Puis la personne l'a relu pendant ses vacances. Puis là,elle m'a envoyé tout de suite un courriel, puis elle dit « J'aimerais ça qu'onessaye de mettre ça en pratique et ça, ça, ça ». Fait que là, y a plein d'idéesqui viennent de ça. Et un carnet de terrain, c'est vraiment ce qu'on voulaitproposer. Puis c'est ce qu'on dit, c'est sortez votre marqueur, votre crayon,puis allez chercher le plus que vous voulez avoir. J'ai préparé une citationqui parle de culture. Je pense dans ton sport de prédilection. Tu connaisprobablement Bill Walsh mieux que moi, qui est entraîneur des 49ers de SanFrancisco. Lui, ce qu'il dit, et vous allez le retrouver dans le livre, c'estque la culture précède les résultats. Elle ne s'ajoute pas après coup une foisque la victoire est attaquée. Et ça, dans le monde du sport, on est beaucoup centréet on met l'attention sur les résultats. Mais qu'en est-il de la culture?Est-ce qu'on en parle? Est-ce qu'on sait exactement quoi faire de façondélibérée et intentionnelle pour créer une culture. Ce qui est intéressant avecla culture, c'est que si on ne met pas notre attention sur la culture, il y aquand même une culture qui va apparaître. Ça, c'est très important à découvrir.Donc nous, avec le livre, c'est beaucoup d'apporter une culture, une culture deresponsabilité qui va être vraiment partagée par un modèle de sport qu'onapporte et cette culture de responsabilité va apporter beaucoup de clarté,beaucoup de précision et surtout va vous aider à commencer à mettre un systèmeen place. Puis je suis devenu très sensible à la façon qu'on développe lessystèmes. Quand j'ai développé et j'ai enseigné, mon cours universitaire étaitpassé. Mon rôle à moi, c'était vraiment de travailler avec les étudiants, avecles leaders qui étaient devant moi, qui venaient tous d'apprendre une théoriepar plusieurs cours universitaires. Et mon rôle, c'était de les inviter àpasser à l'action. Et tu ne peux pas passer à l'action si tu n'as pas unsystème en place. Tu as beau avoir les beaux objectifs, mais tu ne peux pasvraiment les atteindre. J'ai beaucoup centré le développement de mon coursuniversitaire sur l'approche de James Clear. J'aime beaucoup sa citation quidit « On ne s'élève pas à la hauteur de nos objectifs, on va tomber au niveaude la qualité de nos systèmes ». Si nos systèmes ne sont pas bien développés, biende qualité, on ne peut pas s'élever à la hauteur de nos objectifs. Quelquefois,on essaie d'atteindre nos objectifs, on ne comprend pas trop le système qu'on amis en place, ou on ne met pas encore assez l'attention à mettre là-dessus.Puis c'est vraiment de cette façon-là qu'on a développé le livre et mesinterventions de coach, c'est beaucoup de cette façon-là qui sont développéestout au long du livre. Puis un autre point central pour la culture, ce qui estsuper important dans la culture et dans les comportements qu'on a à acquérir,dans les habiletés qu'on veut mettre en place, les habitudes, c'est le visuelet le signal qui va t'aider à déclencher ce comportement-là et déclencher ceshabitudes-là. Tu voulais devenir plus discipliné, juste de mettre un rappeldans ton horaire que 15 minutes de lecture à chaque matin sur la discipline, çava t'aider à te mettre devant les pieds à l'aise. Si tu n'as pas ce rappel-làvisuel, tu risques de l'oublier et tu ne le fais pas aussi fréquent. Donc tut'entraînes moins et tu développes moins d'habitude positive. Et nous, dans lapartie 2, pour reconstruire ce qu'on parle beaucoup, c'est de mettre le trophéeau centre du vestiaire. En entreprise, souvent la mission est sur un mur, maison n'en parle pas souvent. Nous, ce qu'on parle, c'est de cette mission-là,cette vision-là, ces valeurs-là et faites-en votre trophée au centre de votrevestiaire que vous allez parler continuellement. Et en sport, c'est peut-êtreun peu plus présent, mais des fois peut-être qu'on met le trophée au centre duvestiaire de façon littérale, c'est vraiment les résultats qu'on veut avoir.Moi, j'apporte dans l'intervention du coach numéro 4, et si le trophée aucentre du vestiaire a été la sécurité psychologique. Donc, de faire ce trophée-là,le concept de la sécurité psychologique est, avec mon expérience et avec toutce que j'ai fait au cours des dernières années comme gestionnaire, comme coachprofessionnel, chargé de cours, la sécurité psychologique c'est la meilleurefaçon de créer un environnement où les gens vont se sentir vraiment en pleinecapacité et une façon de s'engager. Pour les administrateurs, pour lesgestionnaires, pour les coachs, c'est vraiment une façon aussi de créer unenvironnement et de soutenir les personnes qui vont créer les résultats. Çaconnecte beaucoup sur mon expérience comme coach olympique. Et si le trophée aucentre du vestiaire est sécurité psychologique, ça a beaucoup plus d'impact etça va arriver de plusieurs façons, cette sécurité-là. Et là, vous venez d'avoirune culture beaucoup plus présente et d'impact, une culture de responsabilité,d'innovation, d'amélioration continue, d'imputabilité. Et ça, c'est ce qui faitavancer vraiment les grandes équipes et c'est ce qui crée énormément deconfiance. Puis c'est vraiment encore une fois un morceau très, très, trèscentral dans l'approche de notre livre.
François (59:16) : En gros avec la sécuritépsychologique si je comprends bien, ça met la fondation pour avoir une culturequi elle te permet après ça d'aller vers l'excellence. Avant d'aller vers laconclusion, je m'en voudrais de ne pas parler d'un élément que j'ai trouvéimportant parce que bon le sujet central on parle de culture et du titre dulivre et de ce que tu viens de me mentionner, bienveillance active, etc. Maisla trame qui, moi, m'intéresse particulièrement, tu comprendras de par mesintérêts professionnels, c'est la co-création, l'accompagnement, lacollaboration entre toi et Dominique à travers votre parcours. Tu sais quatreans de coaching qui vous amène à aujourd'hui. Ma dernière grande question, sion veut, c'est qu'est-ce qui a fait que la relation professionnelle entre toiet Dominique elle a bien fonctionné pour Dominique, mais au point d'arriver àen écrire un livre. Parce que dans l'accompagnement que moi je fais auquotidien avec des entraîneurs ou autres, je le vois que je suis conscient queça peut avoir un impact comme dans ton cas, mais il y a comme uneresponsabilité aux deux parties pour que ça fonctionne bien. Je suis curieux desavoir qu'avec l'expérience que tu as avec Dominique, qu'est-ce qui a bienfonctionné, sur ce que tu peux dire, évidemment. Qu'est-ce qui fait que ça abien fonctionné. Puis en rétrospective, que ce soit dans le cas avec Dominiqueou en général, tu sais les gens qui se posent la question, soit comme coach, sedisent hey, c'est quoi en gros mes responsabilités pour que ça fonctionne bien.Mais aussi, des fois, il y a des personnes qui vont écouter qui c'est desentraîneurs, des professionnels qui eux, veulent se faire accompagner, vont sefaire accompagner dans les prochaines semaines. Puis se disent, hey, moi c'estquoi mes responsabilités pour vraiment, je veux dire, soutirer le maximum.J'aime pas l'expression parce que ça fait très transactionnel, même s'il y aune transaction à quelque part, on s'entend, mais ça fait trop transactionnelpour ce qu'on veut dire ici. En gros, qu'est-ce qui fait que ça a bienfonctionné? Puis c'est quoi les responsabilités des deux parties, selon tonexpérience, pour qu'on ait une relation d'accompagnement qui fonctionne bien?
JP (1:01:27): Très très bonne question. Encore une fois, c'est tout l'engagement, laqualité d'engagement qu'on va mettre dans ce processus-là et toute cetteouverture-là et toute cette vulnérabilité aussi à oser découvrir autre choseque notre connu. C'est beaucoup ce qui s'est passé avec Dominique. Dominique aeu une réaction très similaire à un peu comme toi tu as eu avec un livre deleadership, pas encore un autre livre de leadership, pas un coach encore qui vanous dire telle, telle, telle chose. Moi, dans le fond, j'ai commencé àtravailler avec Dominique puis je lui ai juste proposé des réflexions puis despratiques à mettre en place. Puis une des réflexions, c'était vraimentd'identifier ses valeurs. Il a découvert qu'il était en conflit de valeur avecsa propre entreprise. Puis suite à ça, j'ai fait du coaching d'équipe aussi pardes cercles de coaching. Donc il y avait d'autres personnes autour de la table.Vraiment Dominique a été la première personne à partager un enjeu. Puis c'estvraiment un des premiers enjeux qu'il a partagé, une difficulté qui n'était pasalignée avec ses valeurs. Ça, il en parle en différents podcasts, puis dans lelivre aussi qu'on a fait ensemble. Et là, ce qu'il a découvert, c'était que sonéquipe dans ces sortes de coaching ne sont plus dans leur position ou dans leurrôle comme au travail. Ils sont dans des postures de coach. Je les amène dansdes postures de coach. Et là, ce qui est arrivé, c'est que ses employés, sesvice-présidents, ses directeurs ont commencé à poser des questions à Dominiqueet ont commencé à ne pas ajouter des solutions, pas ajouter plus de bruit, àjuste aller vraiment poser des questions et ramener certains angles morts quepeut-être Dominique avait. Et ça, ça a été le point central de notre départd'accompagnement en coaching. Mais tout ça n'aurait pas été possible siDominique ne s'était pas investi complètement, s'il ne s'était pas ouvert etvraiment s'engager dans ce cercle de coaching. Et même chose, les leadersautour de la table, ont été vraiment courageux de faire les chosesdifféremment. Et ça, j'avais un allié incroyable. J'avais la vice-présidente deculture de l'entreprise qui s'appelait Connect & Go, qui est une leadervraiment incroyable, inspirante, très connectée sur ses émotions. Elle a aidébeaucoup aussi ses équipes à développer cette ouverture-là et cetengagement-là. Quand l'engagement est là, les gens deviennent coachables, ilsveulent vraiment se faire coacher. Et là, toute l'équipe s'élève et tous lesgens s'élèvent. Et c'est ça la responsabilité partagée que chacun doit prendre.On a des rôles spécifiques. Moi, mon rôle, c'était le coach, c'était defaciliter l'environnement, créer la sécurité psychologique. Les personnes quiparticipaient, c'était vraiment de s'ouvrir, de partager des choses, des foispeut-être pas tout à fait faciles à partager. Mais ça a créé énormémentd'authenticité, beaucoup de contacts, beaucoup de connexions. Et moi, je faismon coaching, puis en dessous de tout ça, je quitte pour travailler dansd'autres organisations, mais eux, ont continué à ça. Ils ont continué à sepratiquer, ils ont continué à développer des programmes et de là, par la suite,est né le programme Connect and Lead. Donc, l'entreprise s'appelait Connect& Go, puis on a transformé ça en, si tu es un leader, tu dois connecterd'abord et ensuite, tu es en mesure de leader par la suite. Donc, c'était pourça qu'on a appelé ce programme-là. C'est vraiment de cette façon-là que lesleaders se sont développés, connectaient ensemble en équipe exécutive et liaientensemble ensuite. Ensuite, ils ont transféré ça à leur équipe, connectaientavec leur équipe pour les faire devenir des leaders. Et là, il y a un mouvementqui se crée, une culture qui se crée, des comportements. Puis ça a apportéénormément d'efficacité et de plaisir, de sens. Encore une fois, ils ont faitvraiment de très très belles choses. Ils continuent à faire de très très belleschoses avec Connect & Go.
François (1:06:16) : Super. Puis peut-être derrière laprécision, comme quand tu dis s'investir dans l'accompagnement de Dominique,concrètement, qu'est-ce que tu veux dire par là? C'est comme d'avoir fait tesdevoirs avant les rencontres, de vraiment ne pas avoir peur de questionner unpeu ses pratiques, d'avoir de l'ouverture envers la critique de notre proprecoach.
JP (1:06:34): Moi, quand je parle d'investir, c'est beaucoup une de mes premièresinterventions. C'est quelle est ta qualité de présence? Est-ce que tu escapable de t'investir dans le moment présent, sans être dans le passé, sansêtre dans l'avenir, de vraiment écouter, avoir de l'empathie, avoir de lacompassion, avoir une bienveillance active pour la personne qui est en train departager un enjeu qui n'est pas facile pour lui? Là, on est en cercle decoaching, mais ensuite de ça, est-ce que tu es capable de t'engager et d'êtrele leader dans les prochaines journées à garder cette même qualité d'écoute-là,cette même qualité de présence-là? Pour moi, c'est ça, être un leader et êtreun gestionnaire coach. Dans le livre, la quatrième partie, c'est vraiment ça,c'est de découvrir que souvent, on est... Là, je vais parler du sport. Quand ona commencé en sport, on était un homme orchestre. On a fait tous les rôles,puis là, on jongle avec ça. Ensuite de ça, quand tu grées à vie, peut-être, unpetit peu plus de structure, un petit peu plus de moyens. Donc, tu deviens unchef d'orchestre. Tu vas organiser un petit peu plus les choses. Nous, on veutaller plus loin que ça. Ce qu'on demande, c'est d'être un gestionnaire coach.Pas juste orchestrer, mais soutenir, aider, développer les gens et de lesécouter et d'être présents pour eux. Parce que pour nous, c'est vraiment decette façon-là qu'on peut vraiment atteindre l'excellence puis avoir uneculture d'excellence, d'imputabilité, de responsabilité qui va nous permettrede vraiment atteindre les plus hauts sommets. Des fois, même peut-être qu'onn'avait pas envisagé, mais à la fin, c'est qu'on dit on ne veut pas juste voustransmettre que vous pouvez être une équipe sportive, mais on veut aussi voustransmettre que vous pouvez devenir une dynastie. Puis, t'es très au courant dequ'est-ce qu'une dynastie? Une dynastie, c'est les équipes sportives qui sonten mesure de rehausser leur niveau, la qualité d'excellence, année après année.On a plusieurs modèles de ça. Et encore une fois, les dynasties, ont des codestrès très précis. Et avec nos recherches, bien, qui sont très collées sur lascience, il y a des codes, vous pouvez codifier et vous pouvez les implanteraussi dans votre organisation. Et non seulement à vouloir être une équipeperformante, mais être une équipe d'excellence qui peut devenir une dynastie.Et quand on est un entrepreneur, de voir son entreprise qui va survivre à sonfondateur, quelle belle mission dans la vie. En même temps, toutes lesfédérations sportives, toutes les équipes sportives peuvent avoir aussi cettemission-là. De voir leur équipe devenir une équipe d'excellence, une dynastiequi va répéter les succès et développer des gens et aider les gens à grandir età s'épanouir année après année. Pour nous, c'est une dynastie. Et c'est lemessage qu'on lance vraiment au dernier chapitre, vraiment vous inviter à vousorienter vers cette direction-là.
François (1:09:55) : C'est juste la dernière partie dece que tu as dit, quand les entreprises survivent à leurs fondateurs. Moi, j'aiune croyance personnelle qui dit que si tu es un bon leader, le jour que tupars, les choses continuent à bien rouler ou même continuent à progresser.Parce qu'il y en a qui vont dire non, mais si tu es un bon leader, quand tupars, ça devrait faire une différence. Mais non, au contraire. Si tu es un bonleader, tu as mis les choses en place pour que ça continue à fonctionner. Lesgens comprennent où ça s'en allait, puis ça permet d'aller encore de l'avantpar la suite. Là-dessus, JP, on s'est adapté toute la journée. Ça fait déjà unbon petit bout qu'on se parle. Avant qu'on mette un terme à l'épisode, je tedonnerai la parole d'un, moi je te dis un gros merci d'être venu nous partager,tes expériences, deux, une partie du contenu du livre, trois, ton expertise. Jete dis un gros merci, puis je te donnerai peut-être le mot de la fin sursavoir, comme, hey, si les gens, ils veulent te rejoindre, ils sont intéresséspar ton accompagnement. Il y a peut-être quelque chose que tu as absolument quetu retiens avant qu'on parle. Je te donne le mot de la fin avant de conclure laconversation d'aujourd'hui.
JP (1:10:58): Bien sûr, je vous invite à aller en curiosité et découvrir notre livre.Les messages qu'on met, c'est des messages qui nous tiennent vraiment à cœur,qu'on a vécu sur le terrain, qu'on a vraiment fait avec les équipes, des chosestrès concrètes. Ça nous fait tout le temps plaisir de partager ces messages-là.Le leadership qu'on parle, c'est vraiment un leadership qui va être undistributeur de confiance, un leadership qui va vraiment aider les gens àdonner beaucoup de rétroaction, aussi en tant que leader, demander de larétroaction pour devenir de plus en plus conscient comment créer vraiment desenvironnements. Donc ce carnet de terrain, ce livre-là, Vous n'êtes pas unefamille, c'est vraiment de cette façon-là qu'il a été bâti. Vous pouveznous suivre sur les réseaux sociaux, bien sûr, très présents sur LinkedIn,Dominique Gagnon et moi. Donc beaucoup de messages du livre vont être sur lesréseaux sociaux. Puis tout le temps un grand plaisir aussi quand je reçois desmessages, quand les gens connectent, nous donnent du feedback sur comment lelivre les a aidés. Ça, bien sûr, c'est un grand plaisir d'échanger avec lesgens par rapport à ça. Et bien sûr avec Tangible Performance, mais moi c'estvraiment ma façon d'accompagner les différentes entreprises, les gens àdévelopper ce leadership-là. Puis je terminerai en te remerciant François.Merci encore d'avoir initié cette deuxième conversation-là, ce deuxièmepodcast-là. Toujours un plaisir de partager. Puis tes questions sont tout letemps précises pour amener la personne qui va écouter notre conversation àcomprendre encore plus comment elle peut s'approprier dans le fond ce qu'onpartage ensemble et tout de suite le transférer dans le contexte pour avoir unimpact, efficacité de côté et de les voir vraiment grandir. Donc encore unefois, un grand merci pour ton expérience et la maîtrise de cetteconversation-là.
François (1:13:04) : Merci à toi de ta participation.C'est le but de Temps d'arrêt de partager différentes perspectives et d'amenerles gens à pouvoir s'approprier différents concepts et où trouver d'autresressources qui peuvent être utiles pour justement leur développement. Pour lesgens qui s'intéressent à Tangible Performance, on va mettre ça dans ladescription de l'épisode. Même chose pour le lien du livre dont je nereprésenterai pas une autre fois parce qu'on l'a bien fait je pense dans ladernière heure. Le lien va être dans la description de l'épisode. Donc je dismerci à tout le monde d'avoir été là pour un autre épisode de Temps d'arrêt etje vous dis à la prochaine.
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