Le principe des grands-parents et des adolescents : bâtir une équipe qui gagne pendant des décennies

Qu'est-ce qui fait qu'une organisation réussie année après année? Pas juste pendant une saison, mais pendant une décennie au complet. C'est la question au cœur des travaux d'Alex Hill et de son équipe, qui ont étudié des organisations ayant connu du succès pendant plus de 100 ans (p.ex., le Royal Academy of Music, les All Blacks et la NASA).

Leur constat est contre-intuitif : ces organisations maintiennent un noyau stable tout en étant constamment bousculées par une approche avant-gardiste. Les auteurs comparent cette tension à la dynamique d'une famille, plus spécifiquement les contributions des grands-parents, qui incarnent les valeurs et la mémoire collective, et les adolescents, qui défient les règles et questionnent les façons de faire. Sans les deux, une famille ne serait jamais autant dynamique; sans les deux, une organisation stagne ou s'effondre.

Qui sont les grands-parents de ton organisation?

Le noyau stable, ce sont les personnes qui portent la mission, les valeurs et la mémoire collective de ton programme (Hill, 2023). Et ce ne sont pas nécessairement les leaders formels. Dans une organisation que je connais, il y a une personne qui est en poste depuis 15 ans sans vraiment être dans une position d'autorité... malgré ça, cette personne joue un rôle clé dans le fonctionnement de son équipe parce qu'elle sait pourquoi certaines décisions ont été prises en 2016 et en 2018. Ce type de connaissance tacite, c'est de l'or en barre. Dans une équipe de hockey junior, cette personne-là peut autant être le responsable de l'équipement ou le thérapeute athlétique qui a vu passer des générations de joueurs.

Par exemple, chez les All Blacks, les entraîneurs étaient en place depuis six ans en moyenne et 25 % des joueurs étaient là depuis au moins huit ans lorsqu'ils connaissent du succès (Hill, 2023).

Pour un entraineur, ça soulève une question importante à mes yeux : quel est le pourcentage optimal de joueurs de troisième, quatrième, ou cinquième année pour connaitre du succès?

Les auteurs ont également observé qu'une équipe cumulait généralement un minimum 20 ans d'expérience collective pour une équipe de 5 personnes. Si on extrapole cette observation, il semblerait qu'un staff doit avoir en moyenne 4 ans d'expérience dans la ligue pour connaitre du succès. Bien entendu, il y a une marge de manoeuvre. Toutefois, le principe reste : Pour connaitre du succès, ton staff doit cumuler assez d'expériences dans la ligue pour être capable de bien fonctionner et s'adapter en cours de saison.

Comment éviter la stagnation?

Trop de stabilité devient une prison. Le livre Centennials (2023) suggère que 25 % de ton équipe devrait constituer le noyau stable. Le reste doit bouger, évoluer et être défié régulièrement. Personnellement, je vois trois stratégies concrètes à considérer avec ton équipe :

1. Changer les personnes de poste aux deux à cinq ans. Au football, un entraîneur de position qui travaille avec les receveurs depuis plusieurs saisons et qu'on déplace vers un autre groupe sera stimulé à apprendre et à repenser ses méthodes.
2. Partager des repas avec des personnes à l'extérieur de ton équipage. En sortant de ton cercle habituel (lire ta caisse de résonance), tu accèdes à des perspectives différentes et tu accélères ta compréhension de ton organisation. C'est une pratique simple, mais redoutablement efficace.
3. Intégrer 20 % de personnes externes. Lorsque tu embauches une personne de l'extérieur, elle arrive avec une perspective différente et des idées différentes. De plus, elle posera probablement des questions que personne n'ose poser. Juste ça, ça va challenger le statu quo.

Se créer un avantage novateur

En conclusion, les organisations centenaires ne se contentent pas de maintenir leur noyau, elles cultivent ce que Hill (2023) appelle le disruptive edge. C'est une tendance à vouloir faire les choses différemment, en considérant toutes les perspectives de ton organisation. Toutefois, pour qu'une telle co-création fonctionne, une condition est essentielle : tous les membres de ton organisation doivent savoir où tu t'en vas, ce que tu comptes faire et comment tu comptes le réaliser. Les gens ne peuvent pas contribuer à quelque chose qu'ils ne comprennent pas.

Et derrière tout ça, il doit y avoir une vision qui oriente tout le monde : une cause qui dépasse le succès à court terme (Sinek, 2019). Gagner le championnat est un objectif intermédiaire... c'est un jeu fini. Former des leaders qui influencent la prochaine génération d'athlètes au-delà du terrain, ça, c'est un jeu infini et c'est ce qui engendrera un engagement soutenu à travers les années.

Le message de Hill et de son équipe tient en trois mots : innovate or die.

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